保节能型产品，满足市场对该类产品不断增长的需求。4年后的2008年11月，双方又签订了商用空调R410a高能效直流变频技术转让备忘录，何享健希望借此机会令美的中央空调在直流变频等领域取得突破，进一步提升美的在商用空调领域的竞争实力。

    在与东芝合作的几年里，美的在国内空调市场也完成了两次大的并购业务。1998年，美的收购安徽芜湖丽光空调厂，为挺进华东地区建立了一个“革命根据地”。2004年11月，美的以2.345亿元收购华凌42.4％的股份，成为华凌集团第一控股股东。据2003年年报显示，华凌当年销售冰箱78.6万台、空调69.1万台，此举对美的空调增强在华南市场的号召力作用明显。

    美的空调的跨越期出现在1998年。在此前的1994年、1995年，美的空调全国销售排名一直在第三四名左右，到1996年却急剧下滑至第七位，1997年的空调销量和销售收入竟然还要低于1996年。1997年，何享健坚持进行事业部改制，方洪波出任空调事业部国内营销公司总经理。

    上任伊始，在何享健的支持下，方洪波大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”这“两个转变”的思路，实行“大市场、细耕作”的营销策略，改变以少数经销商为中心的传统模式，实现以消费者为中心的全新模式。同时，他还亲自到全国各大高校选拔人才，整整招了19批年轻的“小虎队”，提高了整个销售队伍的素质。

    1998年，美的空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，销量和增长幅度均位居当时行业第一。美的不仅借此走出危机，还顺利成为空调一线品牌。此后，美的空调迎来了销售爆发期，每年以20%左右的幅度实现销量增长。到2000年8月，美的空调销售收入突破50亿元。2001年，美的空调内销220万台，出口30万台，据说当时销量已跃居全国第一。至此，以追随者身份进入空调行业的美的奠定了其在空调行业的位置。

    纵观中国家电行业发展趋势，大致可以分为三个阶段：价格竞争时代、渠道竞争时代、产品竞争时代。2000年以后，以价格战为主的时代已经过去，渠道竞争和产品竞争终将到来。1993年就坐上家电连锁这辆“无人巴士”扬长而去的张近东和黄光裕此时已成为家电零售行业的两大霸主，“正在成为制约中国家电产业进一步发展的因素”（董明珠语）。

    美的如何在这两大家电连锁业的“鲨鱼”和“鳄鱼”的夹缝中游入蓝海、如何在“快鱼吃慢鱼”激烈竞争的家电红海中觅得机会？这是何享健在新世纪要考虑的问题。