代，集权式管理与军事化管理一度成为我国企业家热捧的两大管理秘籍。在当时火暴的保健品行业，巨人的史玉柱、太阳神的怀汉新、三株的吴炳新、飞龙的姜伟都是借此搞“人海战术”迅速占领市场。

    然而，随着行业衰落，各路英雄陆续退出历史舞台，人们又开始将矛头对准当初的“两大秘籍”，尤其是集权式管理，一度视其为“毒草”，史玉柱的“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算，因我一人的失误给集团整体利益带来了巨大的损失”和吴炳新的“我们采取的是中央集权制，决策权过分集中，‘缺少智囊团’，所以决策出现了一些失误，对公司的整体影响很大”等总结就成为“毒草”上最腐烂的“两片叶子”。

    如果创始人高度集权，企业就很容易出现高层的集体“哗变”。2000年8月，时任创维中国区域销售部总经理的陆华强拒绝担任创维中国区董事总经理职务，并在3个月后带着150多名销售骨干集体投奔创维对手高路华门下。受此重创，创维当年亏损1.26亿元，黄宏生由此觉醒，开始反思“舍得”和“放权”的管理之道。

    放权是否就能一劳永逸呢？柳传志很少这样评价一个人：“人才分三种。一种是自己可以干成一件事，一种是可以带领一批人干成一件事，第三种是能审时度势，能一眼看到底。第三种人很少，孙宏斌就属于第三种人。”1990年，正是这位屡受破格提拔、已经分管联想北京以外所有业务的年轻人“结党营私，要从联想独立出去”。柳传志无奈，只得亲手将他送进监狱。1992年8月22日，法院以“挪用公款13万元”的罪名判处这位“少壮派”领军人物有期徒刑5年。孙宏斌在1994年提前刑满释放后进入地产业，他创办的“顺驰地产”的风头一度直逼行业老大万科。当然，这是后话。

    既然已经找到“高度集权”这个症结，那何享健又该如何变革呢？由以上的两例教训来看，集权是等死，放权是找死，难道改革就一定要置之死地而后生吗？无论生死，在何享健看来，要救危难中的美的，就必须彻底变革：“变是唯一不变的道理，不变革就是死路一条”。

    看来，底气十足的何享健已经找到破解之法了。诚然，早在十多年前他就领教过。