和君营销顾问有限公司董事长程绍珊评价说：“何享健是让每一匹马跑得更快，单个事业部做到30亿、50亿元，整个集团就跨越了100亿、300亿元的坎儿。”

    然而，过百亿显然不是何享健的目的，他是要通过事业部制改革解开美的实现持续增长的密码。此后，何享健对美的的拆分就从未停过，这也是他不断分权、逐渐解放的过程。他说：“企业扩大后，经营的产品上千种，都用同一种模式去销售不行，一定要有专业化分工，对不同产品的客户要用不同的营销方法。”每一次拆分之后，美的各事业部的效益都会出现明显的增长，企业的产业结构更清晰，市场反应也更敏捷。

    多元化是企业成长到一定规模时必然面临的选择，而规模和效率这对孪生兄弟又是天生的仇家，企业家往往会调整组织形态以消除规模和效率之间的矛盾，稳步推进多元化战略，而事业部制通常被认为是最合适的方式之一。在今天看来，何享健只是效仿先进企业做了一次大胆尝试，证明了事业部制在中国也行得通。然而在十多年前，何享健推行的这次管理制度变革被称为国内企业“二次创业”的经典案例，美的蕴含的领袖企业气质也自此初露端倪。

    在此必须交代的是：事业部制并非所向披靡的无敌兵器，而是一把双刃剑。当松下电器事业部的数目超过200多个时，产品研发、资源共享、部门协调、市场敏感等方面不可调和的矛盾日益突显，企业内耗严重，事业部制已成为松下发展的枷锁。美的也是如此，这种必然的危机在5年之后将如期而至。

    不过，此时何享健需要解决的是实行事业部制之后放权与分权的问题。“一抓就死，一放就乱”不仅是何享健等企业家遇到的问题，也是当时我国经济改革进程中的普遍现象。如何放权俨然成为一门管理艺术，在考验决策者们的智慧和耐心。