构大整合中，美的股份公司本部被精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，人员精简1/4。在职能部门中，比以前至少精简了两个层次，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这四个层次。此外，何享健将大小家电“分治”，大家电部分组建成为制冷集团，由方洪波担任总经理；原本属于美的电器的小家电业务被剥离出来，归入日用家电集团，总裁为张河川。有了这两个二级平台，组织的弹性得以增强，企业能更迅速灵活地应对市场变化。

    在这次变革中，各项业务的日常经营事务和权力依然交给各事业部经理负责，何享健只通过利润、销售规模增长和费用控制这三大指标来监控、考核。不过，要求却比之前严格得多，例如：“控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上。”

    这次变革与之前有所不同的是，美的并未出现亏损。从表面来看，2000年、2001年这两年间美的账面业绩依旧喜人，只是到2002年增长放缓而已。正是在这种背景下，何享健采取牺牲一定的业绩增长来进行内部调整，让组织健康成长、尽早规避风险比眼前的利润增长更重要。居安思危的何享健很快便看到企业的跳跃式发展：2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89％，2005年销售额456亿元，2006年达到570亿元。

    这就是阳光灿烂时修屋顶，艳阳高照时爬到屋顶上，不能等到大雨滂沱才慌忙去补漏的好处。有许多人能记住史玉柱这类“中国最著名的失败者”，却没听说过何享健这种在风平浪静中“潜伏式”成功的企业家，原因就在于后者总是将病毒扼杀在伤口感染之前。没有大风大浪，自然就没有机会当力挽狂澜的英雄。

    不过，何享健并未忘记同他一起在风雨中咬牙坚持的英雄们。“大块吃肉、大口喝酒”几乎是全世界所有组织诠释“有福同享、有难同当”这一核心价值观的唯一选择，做企业也不例外。

    一套好的薪酬激励制度能够把个人的利益追求与职业责任感结合在一起，职业经理人们不仅要看到望远镜中的路，还要看到显微镜下的肉。毕竟，创业不是学雷锋。