洲矿企Gindalbie；吉利收购澳大利亚DSI公司；中石化收购Addax石油公司；苏宁电器注资控股日本Laox公司……在“是否走出去”、“怎么走出去”等诸多问题中纠结多年的中国企业此时豁然开朗，要知道在金融危机之前，这些神话离我曾那么遥远。

    2008年的海外并购盛宴最终仍然没有出现何享健的身影。他很坦率地透露有机构曾找美的联手收购通用白电资产，但他最终选择放弃。理由是：我们的企业文化和通用的区别太大，GE家电本身也是很大的国际化企业，而我们对国外并购还没有多少经验，整合GE家电的成本太高。而且我个人认为，目前中国企业根本没有能力整合GE家电，老老实实做贴牌比较现实。

    何享健曾这样自我说服：“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的。它们是世界500强，拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段，来中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企，你服气吗？他能搞定吗？”

    这种放弃并购世界家电巨头的故事早在2004年也曾出现过。当时，美国第三大家电巨头美泰克找到何享健，希望美的能出手接盘。但何享健对部下说：“可以接触一下，但送给我，我都不要。”并反复强调：“不背包袱，不扛大旗；不冒进，要量力而行。”何享健为美的拟定的海外并购决策机制是，“当收购谈到五六成的可能了，他们才向我汇报；谈到七八成可能了，才叫我和他们谈细节情况；谈到八九成了，我才去实地看。”

    何享健的“全球化”计划很务实：继续加大在成本较低的发展中国家的投资，在那里建立生产基地。当然，也不排除收购符合美的条件的、风险不大的外资企业或品牌。他对美的参与海外并购的要求是：首先要看收购对象是否能带来新的产业增长点，评估企业的真正价值。其次要看文化是否能够融合。而放弃通用白电的原因也在于此，何享健说：“通用白电不符合我们的要求，因为通用本身是一个国际化企业，双方整合的成本太高了。”

    做“世界美的”是何享健的梦想，但在实现之前他必须解决与曾经或正在困扰其他国际化企业同样的问题——“第一，管理制度不健全、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。”他反复告诫部下“失败的教训比成功的经验重要得多”，并坚持在反思中前进的摸索方式。

    总体而言，国际化对于何享健以及美的来说，才刚刚开头，无论是成功的经验还是失败的教训都太少太少，交学费的日子还很漫长，因此，务实、稳健将是美的国际化不变的风格，纵使进入世界500强，成为“世界美的”，也依然不变。