革首先从空调产品开始尝试，以空调为载体进行公司化改革，成立独立的销售公司。这些公司都是社会化资源，美的没有股权，但被美的牢牢控制。

    对于如何控制，方洪波并未解释。此前美的曾成立合资分公司，将代理商、职业经理人利益与厂家捆绑在一起，有效实现销售平台下移，在削减成本的同时加强对渠道的控制。无论何种形式的销售模式，在销售渠道日渐多元化的今天，厂商之间的博弈与分合将长期持续，如何在满足消费者多元化需求的同时优化、平衡渠道的利益，是令方洪波并不轻松却又无法绕过的命题。

    方洪波的另一个难题是如何由“要素驱动型”向“效率驱动型”转变。以前美的的盈利模式是靠大规模、低成本盈利的“要素驱动型”，在国内市场低迷、国外订单减少、土地涨价、劳动力成本增加等压力下，方洪波不得不考虑回归到如何降低系统、降低成本、提高效率的根本上来。比如：以前一个工厂1000人现在能否降到500人；以前资金一年周转3次现在能否变成5次；以前运营资金1亿现在能否降到5000万；交货期能否从50天减少到30天，让汇率风险、原材料跌价风险降低；以前大规模生产，现在推广直流变频技术和产品；以前是OEM（贴牌生产)现在为ODM（原始设计商)……

    崇尚管理之上的方洪波认为：“管理是竞争力最根本的来源。”提高效率是一项系统性的复杂工程，也是所有企业经营管理者的终极命题。从当初负责国内营销时方洪波就提倡“效率营销”，并将长期为此而“上下求索”。

    方洪波说：“我一生中都希望保有一种高尚的境界，这是我内心的一片净土。”他在博客中写了这样一段话，我所追求的四种管理境界：第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬尽瘁；第二是“有我”——体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权力；第三是“忘我”——让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作；第四是“无我”——个人从有所图到无所图。他说，人走的位置越高，越需要精神上的修炼，“就像练武之人，练到最后是练气。”

    美的电器未来将遇到的机会或危机，都是对方洪波智慧与能力的考验。同时，也是对其老板何享健的考验。