位家电行业领袖如此迫不及待地提出转型，是巧合还是必然？行业的现实困顿与金融风暴的外患令家电企业在2009年备受煎熬。4月底，美的、海尔分别公布2009年第一季度报，两家企业的主营业务都出现了下滑趋势。一季度，美的电器实现营业收入88.24亿元，同比下降29.44%；净利润为1.87亿元，同比下降43.15%。海尔的境况也不容乐观，实现营业收入68.01亿元，同比减少17.43%，净利润为1.04亿元，同比降幅为39.89%。看来，美的与海尔对转型的迫切态度是行业环境决定的，并且这只是前兆。

    张瑞敏选择了“去制造化”之路，何享健又将往何处去？美的集团副总裁黄晓明不无委婉地说：“海尔的模式不一定适合美的。”他表示美的正在找寻适合自己的商业模式，公司将由原有的粗放式转为精益式发展模式，在公司的技术创新、品牌经营、国际化、管控模式以及未来价值平台上做转型突破。

    美的目前是产业链一体化模式，在成长初期会因规模效应呈现明显的低成本优势，可是一旦市场竞争加剧，行业整体利润下滑，这种模式的风险就会与日俱增。就目前世界范围内家电企业的盈利模式来看，可供美的参考的有以下典型：GE的战略快速退出盈利模式；索尼的标杆产品盈利模式；三星的目标市场倍速增长盈利模式；松下的巨型模块发展盈利模式……其中，松下模式与美的当前所处的状况十分接近。

    松下家电产品有制冷产品系列，包括冰箱、冰柜、空调器等；有厨卫产品系列，包括燃气灶、热水器、油烟机、电饮具等。它是围绕核心家电产品实行横向一体化经营，进而形成相关多元化的产品线。松下的盈利模式是不求做“单打冠军”，而是要拿“团体金牌”，以巨型模块靠整体发展盈利。

    从美的制冷家电集团、日用家电集团以及旗下的诸多事业部的发展历程来看，都与松下十分相似。20多年前，何享健从松下那里学习并成功在中国企业中实践了事业部制；如今，松下的商业模式也不失为一条务实而可持续的发展之路。

    在翘首以盼中，人们希望看到美的能有1997年事业部改制式的蜕变，以及其后的跨越式发展。