制、进一步推进职业化。无论是选拔合适的人才还是通过并购完善冰洗空等家电产品线，何享健都是以建立美的基业长青的企业制度为准绳的。

    企业界不止一次地这样自我剖析：“中国企业家的失败是否存在着总裁大于制度这种‘老子天下第一式’的传统误区？”答案可以说是肯定的。我们可以看到，在30余年的改革开放历程中，不主动变革而被市场淘汰的企业不计其数，因为变革失败走向灭亡的企业也不在少数，大多数企业的变革路径如流星般骤然照亮夜空后又急速陨落，而像美的这种愈变愈强的企业却是凤毛麟角。何享健40余年坚持变革的韧性和耐心固然值得称道，但最根本的原因，还在于美的的变革之路始终沿着建立现代化、职业化的企业制度迈进。

    回望1992年美的推行股份制改造的历程，何享健“一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段”的实在话犹在耳畔。企业势力不强不要紧，本人对股份制改造完全不懂也不要紧，只要“代表未来方向”的规范化变革，何享健都会义无反顾的去尝试。主动接受公众监督管理在当时可不是一件容易事，仅仅用“魄力”来解读何享健当仁不让的积极态度还远远不够。

    在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯写道：“公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。”他还认为，“实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。”从表面来看的确如此——“并不能意识到转变的伟大意义”，不过，他们都有着像何享健一样的朴素观念——转变是代表未来方向的手段。

    从何享健41年来围绕完善企业制度的转变之路来看，美的无疑符合“从事传统行业的企业、最初默默无闻”的“从优秀到卓越”的定义。