，成功地扩充产品线，并按照“要做就做前三名”的理念，迅速成长，走向更加广阔的市场。

    自1999年起，美的迎着国际化潮流开始大规模地引进海外专家和留学归国人员，一次性招聘了十余位海外归国人员和近百名国内硕士学历毕业生。与此同时，实施世纪人才工程，大量选派高级经理人、重要供应商、经销商出国培训。

    1999年，美的耗资千万元进行了CI工程的改造，以形式更加国际化的新CI系统取代了原先以电风扇为主题的商标组合。随后新CI系统成功地在国内全面推行，并顺利地在全球100多个国家申请注册。

    经过近两年的运行，美的对事业部制进行了调整和改进。1999年9月，美的将原电风扇事业部、电饭煲事业部和新投入的饮水机项目合并成立家庭电器事业部，随后上马微波炉项目。同年，因为投资环境不理想，美的撤回了在重庆的投资项目。

    在安徽收购的项目获得巨大成功后，美的以此为基础扩大了芜湖基地的建设。2000年，占地28万平方米的芜湖美的工业园竣工，随后有物流、电机、控制器、厨具等企业陆续在工业园安家落户。

    2000年4月，美的集团技术中心获得国家级认定。同时，博士后科研工作站经有关部门批准在美的设立，同时引进了2位博士后进站研究。此后，美的的研发体系更为完善，科研水平不断提高。

    从2000年开始，美的大力推进国际化进程，在香港公司成功运行的基础上，先后设立了美国公司、欧洲公司、日本株式会社、韩国办事处。此后的两年内又设立了加拿大办事处、俄罗斯办事处，大力推进美的在海外业务的拓展，为美的国际化提供支持。

    2000年，美的销售收入达到105亿元，成为顺德最大的企业，跨入了百亿元大企业的行列。

    2001年4月，美的股份公司实施管理层融资收购（MBO），第一大股东北渭镇政府全部退出，以何享健为首的管理层成为公司第一大股东，将公司管理层和企业结成真正意义上的命运共同体。这是中国企业成功实施MBO的典型案例。

    2001年，在国内企业为追求最大规模的一片降价声中，美的确定了由规模导向向利润导向的经营模式的转变，并出台了一系列规章制度，保证了企业良好的利润，顺利渡过了家电企业的危机。

    2001年10月，为继续拓展纵向一体化的产业战略，美的在微波炉事业迅速成长的基础上，收购日本三洋的磁控管工厂，进入微波炉核心部件——磁控管领域，构造美的第二条产业链。随后，美的又实现变压器的生产，延伸微波炉配套的产业链。

    2001年10月，以股份公司为主体，成立广东美的企业集团，未上市产业由新组建的威尚公司管理，企业集团的业务结构和管理结构日渐清晰。何享健任企业集团首席执行官、股份公司董事局主席。上市以来，股份公司的治理结构和治理机制日益规范和完善。

    2003年7月，美的继续推进四个调整，将厨具事业部与日用电器公司进行业务重组，划分产品业务，热水器公司独立；在空调事业部的基础上组建制冷事业本部，下设家用空调、商用空调事业部和电冰箱公司，构建大家电产品的发展平台。

    2002年6月以来，美的先后对原家用电器事业部和厨具、日用电器公司进行业务重组，形成了生活电器、饮水设备、电风扇、微波炉事业部和洗碗机、取暖清洁、厨房电器、热水器公司。

    2004年，美的撤销威尚管理本部，将集团下设的管理平台调整为日用家电集团、制冷家电集团、电机事业本部和房地产事业本部四大平台。

    2007年，美的将集团下设的管理平台调整为制冷家电集团、日用