如果不用新的词汇和表达方式去描述华为，则很容易把华为和任正非类型化、一般化。而如果用华为的方式去表达，外人又不容易看懂，比如“干部管理四象限”、“关键绩效指标（KPI）体系”、“财务四统一”、“前茅”、“博士前”、“削足适履”、“品质是我们的自尊心”、“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”等。当然，我们直接听任正非的讲话、看他的文章，马上就可以感受到华为丰富的内涵和实质，但一旦换别人去表述，感觉马上就变了味、去了彩，要么味同嚼蜡，要么像我碰到的那位出租车司机那样，使劲儿吹牛，胡乱联系，还让别人听不明白是什么意思。

    仔细想想，语言表达难这个问题，并不是一个真正的问题。这个问题，如果有众多有个性、有成就、和华为处在同一档次的企业，就不存在了—如同武侠小说中，如果侠客们都使用暗器、有绝技，我们就不会对奇招异术感到惊奇、就不会觉得有什么了不起了。因为没有众多好的、有追求的企业，我们关于公司概念的生成、关于如何追求卓越的思考，就几乎成了无米之炊、无源之水，我们也就很容易犯那位出租车司机所犯的毛病：把一切企业成功的原因都归结为有背景、有关系，越成功的企业就有越厉害的背景。我们没有理由去怪华为过于独特、过于像稀有动物，我们只能说中国有个性、有实打实成就的企业太少了。确实，在我国，有抱负、有内涵、有真材实料和可信度的卓越企业以及关于这类企业的案例都很稀缺。即使在世界金融危机之后，中国已经不乏亿万富翁，不乏位居全球市值最高之列的企业，然而一双手十根指头，随便数数就会发现，中国经济啥都不缺，唯独缺乏世界级企业和企业家。在这种情况下去写华为，去论述华为向世界级企业迈进的经验，表述上总会显得有些孤掌难鸣，没有叙述背景和氛围，叙述非常之难。这是真正的难，无以言说的难。

    我认为，要写华为，写作者应该清醒地认识到，不可能也不需要通过文字来再塑华为，华为也不需要他人来告诉它自己的发展情况。况且，华为真正的价值不应该简单的就是华为实际上所做的一五一十，而是它给人的启发。这是一个比语言表达更难的难题—不复述华为的所作所为而要写华为，这是第三个层次的难。

    一难。二难。三难。由于在写作过程中我经常东阅西读，滋生了很多相互之间毫无联系的灵感和观点，积累起来，甚至也可以整理出厚厚的一叠。然而因为非常散乱，再加上我执意写出真知灼见的念头，使我在写作途中不断调整、叠加、覆盖甚至遗忘自己关于华为、关于任正非的想法，这使得这本观念中的书不断地复杂化、杂乱化、无序化，最后几乎成了一团乱麻，根本就难以从中跳出来。好几年过去了，我对这本书的雄心勃勃演变成了沉重的包袱，几乎到了不可能写的地步。一度，我的写作几乎陷入绝地。有道是绝处逢生，当所有的难都碰到后，灵感反而突然触底反弹，刹那间一切变得简单了：何不卸掉写经典的重负，轻装上阵，在一团乱麻中，抽出一根最简单的线，把我所认知的任正非刻画出来，启发更多的企业家成为自身所在行业的“任正非”，而不再试图“教导”中国企业仿照华为的所谓“经验”打造世界级企业。没有卓越的企业家，再多的管理名著、教程和经验总结，也教不出一家伟大的企业。

    我将尽量避免诠释、定义华为的特定用词，比如“自我批判”、“基本法”、“IPD（集成产品开发）”、“以奋斗者为本”、“普遍客户关系”、“灰色”……这些词数量格外多且突兀，解释是解释不过来的。新词、异词特别多，是否也说明任正非经营华为的确像是在创造一个“新”的事物？而且由于任正非本人思想十分庞杂，他对企业运作的几乎所有方面在实践上和思想上都深深地涉入，别人几乎无法对他