易重蹈覆辙、重回老路，让任何一点新颖之处、改进之措施变成一种“走过场”，再好的设想和计划，也变成了“假大空”。

    我们可以假设：如果不去“削足适履”，强迫实施已定好的方案，那么，对于顾问设计出的流程，研发部门可以以这不符合实际情况、那样改变程度太大、强行改的话会耽误研发时机等为由，将流程计划改得七零八落。以中国人的聪明灵活，做到这些一点儿也不难。然后再在这里加点不痛不痒的改造，在那里设置点新部门、新职位，兜一圈又回到了原来的运行方式。作为中国人，对这样的改革方式和结果，我们所见所闻的太多了。

    这也是我们说华为打造平台难的原因。打造华为平台是任正非从一开始就在做的事情，可是一直未定型，可以说期间反反复复、拉拉扯扯、未有宁日，直到近几年才算稍微定了点型。我们说打造平台，可是一个平台要打造一二十年，如何去说它。

    打造平台是个建设性的事情，任正非却不得不始终以否定的形式去打压那些权势型、历史沿袭型的东西。这其中的难，就像奥巴马当选美国总统后，面临的来自各个方面的棘手事情。在一国范围内、在政界，否定性地去打击权势型、历史沿袭型的难度之大，远超过任何人的想象。相对来说，在企业实行这种否定性的变革，则较为容易。

    否定性是自我批判之源！如果我没记错的话，任正非开始频繁地说自我批判正是在《华为基本法》之后。或许正是通过《华为基本法》的起草、颁布过程，让任正非突然认识到，权势型和历史沿袭型的力量是如此之大，随时可能沉渣泛起。因此《华为基本法》一完成，他就必须超越它，就必须打击那些随时可能冒出来的以为可以以《华为基本法》的颁布而毕其功于一役的人和习性。

    因此我们说的是任正非打造平台，实际上看到的是任正非持续地批判、打压、纠偏：做市场要“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，还要“烧不死的鸟是凤凰”；搞开发要让“创新成为华为发展的不懈动力”，又要让那些开发人员经历“从泥坑里爬起来”的煎熬；既要华为员工“在做事之前学会做人”，又要“警惕不会做事的人学会了做人”……总之处处都是打压。

    叫人如何是好？无所适从。然而这并不是身在华为的华为人的感受。一来，华为人久而久之习惯了；二来，由于这些做法很辩证，而中国人抗拒不了辩证的力量。

    任正非认为这叫拧麻花。我认为这叫理想型时刻面临权势型和历史沿袭型的反弹，稍有不慎，便前功尽弃。这也让华为平台的打造花费了异常长的时间，实际上没有一个时刻或一个标志性的事件，可以宣告华为平台打造成功。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，任正非最怕的就是华为成为“沉舟”，要向前、向前、再向前，虽然挺费时费力，却防止了“竞争优势成为双刃剑”发挥自伤的作用。任正非不让任何东西成为教条、僵化的东西，因此确保了整个组织始终处于“激活”状态。

    若问任正非最擅长的是什么？答曰：“是打铁，是打压，是打造平台，是打造没有任何明显优势或任何因素都不构成支配力量的平台。”这就是我们所说的任正非与一切竞争的事理基础。打铁是锻打华为人，把一种不错的材料锻造为堪当大任的真材实料；打压是打压惰性和不思进取的行为模式，如形式主义、教条主义、官僚主义、江湖习气、唯命是从、个人英雄主义等，这些都是打造平台的内在组成部分。

    冰冻三尺非一日之寒。制度性在中国的欠缺是很根深蒂固的，可以说我们的文化虽然悠久、丰富，却基本没有制度文明。这是我们大吼制度改革这么多年，取得的进展却很缓慢，远远跟不上经济增长速度的原因。

    从制度这个角度说，任正非对中国的企业更有启发意义。为什么