竞争。为什么？因为要保持华为这个平台不变质。要变，也要按他的意思变，由他主导变化，往好的一面发展。

    “进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流。但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有两个：一、努力奋斗；二、作出良好的贡献。”

    虽然华为是家有国际视野的企业，但是一个年纪轻轻的应届毕业生，一来到华为就开始经受打击，遭到打击的便是纯真无邪的“雄才大略”。打击你的是谁？正是任正非。赫赫有名的《致新员工书》开宗明义地劝告新员工：“要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。”

    在任正非的心中，华为不是没有战略，不是没有大战略，这些大战略在他的心里已成为一幅幅清晰可见的内在图景，他用它们调校、修正着华为的脚步。他最需要的是全体员工在实际工作中正确地执行、改进。在这方面，他是高要求的、严格的、卓有成效的。他成功地将自己关注的事情转移到员工中去。因此，不管什么时候，不管是那时候好用的我们，还是后来的“80后”、“85后”，每个到华为的人一到华为就要受到两方面的刺激：第一是激励，第二是打击。激励的是踏踏实实的心态，打击的是浮夸的心态。

    可以说在整个20世纪90年代，任正非在打造华为这个平台上做得最多的事就是打造人、打造人的行为方式，几乎把进入华为并待下来的员工都打造成了华为人。他们一个个虽然不能说是克隆出来的，但至少可以说华为人是一个同类项。

    为什么要说的是平台，说出来的却是人？华为有十分优秀的员工群体，但硬要说有多么多么优秀，也是胡乱说的。但是，经过打造的华为人是不一样的。这个不一样，就在于华为人与华为这个组织、与这个组织的领导人任正非，是高度一致、相得益彰的。

    华为打造人是成功的，为什么？因为它是按正向、内功、国际视野的方向去打造的，而我们知道这三点正是身为中国人所具备的深层文化心理。所以一来到华为，我们不会觉得不自然，相反，会觉得来到一个自己梦寐以求的地方。

    这样说，并不是说华为是一个完美的地方。恰恰相反，华为绝不完美，而且完美并不是任正非的要求，他要求的是改进和实事求是的管理优化。他非常清楚华为的问题、华为人的长短处，因此总是不遗余力地、从各个角度去锻打华为人：“我们从一家小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受20年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水准，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。”“在管理改进中，要继续坚持遵循‘七反对’的原则。坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行试用。”

    进入21世纪之后，随着社会环境的变化，华为本身以及华为老总本身、管理团队本身的变化甚至蜕变，华为人其实也发生