异常大的成就。我们知道，管理创新、制度创新、组织创新，自改革开放以来，一向是众多经济学家、人文学者、公共知识分子、政界有识之士拼命呼吁、期待的，而华为竟“轻而易举”地就实现了。为什么会这样？

    这是因为知本主义升华了任正非这个人的思想、做事的方式，使他在思想认知、见识和洞察力上，摆脱了我们所熟知的那种老板的原始性、朴素性、动物性的一面，而成为一位兼具感性、理性、建设性的新型企业家。这也是任正非身上最不可思议之处。我们知道，企业家（说老板更准确些，不是任何老板都可以称为企业家）在经营过程中，离不开资本的“原始积累”。同理，其实还有另外一种思想、认知上的“原始积累”。这种思想的“原始积累”的过程比起资本的原始积累，其无人情味、野蛮性、无理性、残酷性等，有过之而无不及，最典型的例子就是“飞鸟尽，良弓藏，狡兔死，走狗烹”。然而我们却很难见得到任正非在经营思想上的“原始积累”，好像他在创办华为之前就已经完成了这种思想积累，这使得他在华为初创时期完全不是一副“打江山”的模样。这的确是很奇怪的，而且他在思想上“原始积累”的结果还导向了知本主义！在我看来，他的知本主义好像是在华为刚创立时他就拥有了的“资产”，而不是像其他老板那样，在完成了资本的原始积累之后，思想上的“原始积累”显得明显不够。

    因此，虽然任正非有淳朴、不拘小节的一面，虽然华为初创之时的气氛像任何一家生机勃勃的初创企业一样，内部关系简单、粗线条，任正非还是很妥当地、一步一步地、自然地引导着华为不断变革，而不是任由早期典型的创业激情自由挥发至殆尽。在高喊“胜则举杯相庆，败则拼死相救”口号的同时，任正非冷静地意识到公司干部的素质模型问题，提出办事处主任要由原来的公关型转换为策划型，并超前地提出转换为策划型之后还要转换为管理型，由此引发了华为著名的市场部干部向公司一手提交述职报告、一手提交辞职报告的“大辞职事件”；正当“大辞职事件”有可能被解读为“杯酒释兵权”的行为的时候，任正非又提出了要搞《华为基本法》；在《华为基本法》出台并很可能成为一个教条的时候，任正非又开始思考并提出了开发系统的IPD变革……可以说，任正非既让华为员工发挥了“原始、自发”的力量，又及时让这股力量不至于耗尽而产生“垂头丧气”的负面影响，反而升华为一种新的能量。这是知本主义的威力，因为知本主义总是敢于去认知、敢于去寻找合理性方向。

    任正非的知本主义让华为摆脱了组织的“原始”状态。我敢说，一个人不管是什么时候进入华为、不管到华为有多久，他都很难说在华为曾经有一段纯粹的“激情燃烧的岁月”—激情是有的，但是在激情之中他也会感受到一种合情合理—因为始终有一股知性的力量让激情不断地升华、转化。这一点看似很简单，但是如果我们找一个极端的反面例子来看，就会体会到这有多么重要。这个极端的例子就是传销。传销的成功靠的是什么？靠入会者的激情，靠不断复制同一个销售模式，然而正是这两个“成功”因素注定了它不会成功。它是多么的不“知本主义”、不“创新”啊！然而有多少中国企业没有这种“传销性”呢？从这个角度去看华为，真是要大喊“华为不兴，天理难容”。

    有了知本主义，任正非在华为做事情的方式，便是认知和实践一体的方式，他完全明白他要做什么、怎样做、何时做。“你们一定要好好读我的文章，我在做某事的时候，早在一年前或半年前就埋下了伏笔。”而且他对华为这个企业组织的长期打造，使得这个组织也和他的认知—实践方式相吻合，他的所思所行便能够在这个企业平台上比较顺利地实施、执行。也就是说，任正非通过打造了一个“良性的小环境”