等不及进办公室就签了字，生怕高管在十几秒的时间里变了卦。

    这虽是笑话，但在我们这些原华为人听来，倒是非常传神。由于执著于对组织的打造，任正非容不得任何有可能伤害到组织建设本身的行为、心态和言语。哪怕有些事本身很细小并且不具备举一反三的条件，甚至在别人眼里根本谈不上会有损华为，他也会很敏感地采取激烈的反应。

    或许是出于矫枉过正的原因，任正非对组织建设的这种敏感，使他能够自成体系地打造出一个极有战斗力的企业组织。

    承包制就是一种对人才的依赖。承包制在我国格外有名气，可以说是20世纪80年代经济改革的缩影和代名词。然而承包制运作的结果是整个企业组织体系的分崩离析，被承包方的经济利益被大大地损害了。我想但凡是企业的所有者，都会反对作为经济措施的承包制的，因为它是鼓励别人用所有者的资源来赚私人的钱。任正非反对承包制，他向来把企业当做一个整体，他明白要建立的是组织的能力和品牌，而不是以承包为名去激励个人捞企业的好处。这对初生的华为是非常有利的，使得它没有像很多之前的企业那样在搞活了几年之后就因缺乏后续能力而瓦解。

    20世纪80年代，中国有大批知名的企业家和企业，大多都得益于承包制，也因承包而成名，但又因承包制而失去了发展的动力，陷入内耗与分裂。当然华为一开始就没有产权的问题，这也是任正非比很多产权模糊的企业的企业家进行组织建设更为理直气壮、更加顺畅的因素之一。当然，对于华为的学习者来说，这个理由已经不重要了，因为现在的企业家都已经认识到了产权的价值和重要性，那种产权模糊的企业将越来越少。我们要看到的是，股权这件事是华为成立后第一件与组织建设有关的事，而任正非一开始就做了正确的事。对于组织建设来说，企业家在一开始或在早期就能正确地做事是非常关键的。华为的成功并非真的没有“理由”。

    在探讨华为成功的经验中，并不是人人都能从组织建设的角度去看问题。比如针对华为早期的成功，不少人认为是因为华为进入的行业好，有很高的利润空间，经得起华为经营过程中的各种物质上的“浪费”和经验的“浪费”。必须说，华为所处的电信行业确实有很大的利润空间，而且其高速发展延绵了20多年，这并不假，华为从中也得益不少，但我们不能因此过分夸大企业所处行业的因素。我认为，一家中国企业的兴盛，更关键的因素是组织因素。在经营者所有的机会成本中，错过组织建设时机、组织出了问题所带来的成本损害最大，远远大于一件产品研发失败或用错一个人的成本。任正非经常说，“软件领先一英寸就胜了”，而我想说，在组织建设上领先一华里，就能在中国“称王”，就接近世界级企业了。

    关于制度，我印象中最深刻的一句话是：“没有人会一事无成，而没有制度，任何事业都不会持久。”在中国，制度创新、组织创新不是太多了，而是极其匮乏。

    我在网上看到过一句话：“经过30年的改革开放，似乎我们在制度上该进行的改革都已经进行了，改不动的也就永远改不动了，制度创新、组织建设现在还有神奇的魔力吗？”这个提问本身就有许多错误，我们不去解释，只是反问一句：我们在制度上既然已经进行了几乎所有的改革，为什么像华为这样的世界级企业或准世界级企业仍然微乎其微？

    我认为，从某种程度上说，在我国，改革和制度创新还没有真正进行呢！过去30年的改革开放虽然取得了举世瞩目的成就，但它毕竟只是一种松绑式的改革。简言之，就是以前不让你做的事，现在你可以做了。这只是把强加在“体”之上的枷锁弄掉了，并没有触动最根本的“体”，而真正的改革要从松绑之后开始。

    19世