，但运营效率则高于国美、苏宁（京东运营效率为7～30天，国美、苏宁为30～60天）。刘强东是一个很爱学习的人，他对全球零售行业的变革历史进行过深入的研究，所以对零售行业的理解很深刻。京东的渠道成本低于国美、苏宁，只要把让利幅度控制在5%～6%之间，京东是可以销售家电产品而不亏损的。而价格优势又可以使京东加快销售速度，提高资金周转率。资金周转率高，就可以缩短与厂商之间的账期，获得厂商更低的供货价，而厂商更低的供货价又可以使京东获得更大的让利空间，获得竞争优势，如此循环往复，京东就可以把对手挤出市场。在渠道成本及运营效率方面，太平洋电脑城、中关村电脑城等集贸式的It渠道分别为30%～50%的成本及60～90天的运营效率，京东在It、3C数码产品销售方面对其有压倒性的优势。

    面对京东强势挺进家电零售业，国美、苏宁开始利用自己在品牌商那里的话语权联手封杀京东。不过，品牌商看到网络销售渠道的威力后，不但未封杀，反而选择与京东商城合作。2008年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说LG韩国总部收到国美和苏宁的联合投诉：京东商城销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，直接冲击了线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。

    LG的调查人员表明来意后，刘强东将该款产品的销售数据拿给他们看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，刘强东表示，这些信息都可以与LG共享，最为重要的是，LG不需要向京东缴纳进场费、节庆店庆周年费，价格促销费、红蓝券、二次物流费、商品存放超期仓储费、DM邮包费、广告支持费……

    免去各种费用之后，LG通过京东商城销售产品的利润率可以达到3个百分点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美电器给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG不但没有给京东压力，反而在5月和京东达成战略合作协议。此后，包括索尼、创维在内的其他家电品牌也陆续与京东开始了合作。

    感受到电子商务的发展潜力，2008年，国美、苏宁在发展电子商务上也做了进一步的工作。国美将电子商务部提升为总部的一级部门，与国美其他16个中心处于同样重要的地位，而此前，这块业务只隶属于总部的业务中心而已，电子商务部门地位的抬升，意味着国美对电子商务开始重视。当年2月底，苏宁电器电子商务平台的第三版上线。新版本当时已完全实现与苏宁电器后台信息系统的对接，并在用户体验、社区论坛和互动性方面有了较大改进。

    5.想尽办法把用户伺候好，上帝给饭吃

    2008年，京东商城销售收入突破13亿元，公司规模的快速扩张，不仅给京东物流带来压力，给京东的信息支撑系统也带来了巨大压力。刘强东除了要提高物流的承受能力及物流速度之外，还要不断调试、升级京东的前端和后端硬件设备和软件系统，使之能够应对巨量客户所带来的海量数据信息。

    2008年11月初，京东商城网站页面实行全面改版。新版京东商城信息量更大，页面更加美观，社区互动功能也越来越强大，可以为用户提供更全面的产品信息，也便于用户了解产品、作出决策。而网站的浏览、收藏、购买、评价、咨询等功能也进一步优化、加强，更方便与用户沟通交流。

    京东商城在商城正式开始之前是做论坛的，京东做了半年论坛，才慢慢切入到网络商城。所以在当时国内比较有规模的B2C公司中，京东商城是唯一一家拥有自己的论坛的电子商务公司。京东商城每个产品下有三个模块可以进行互动：第一个互动是购买资讯，是消费者和京东的技术人员进行互动；第二是网友评论，购物消费者