可他这一条件，大可以不投资京东。而且，刘强东从来没有委任其他内部董事，他只要一举手，就可以代表三票或是五票。刘强东非常反感投资人对他的决策和管理行为指手画脚，他认为投资人大可以把钱给他后，做个甩手大掌柜。

    2.夯实物流体系，追求规模摆首位

    刘强东融资拿到钱后最想做的事情就是夯实京东的物流体系，赢利不是他当时考虑的问题，追求规模是摆在首要位置的，他认为京东规模越大越安全，当京东销售额突破500亿元时，他才会觉得京东是安全的。而追求规模，必须要有物流体系和信息系统的支撑。刘强东遭遇2009年春节爆仓事件后，深刻认识到物流对B2C公司的重要性。在以前，他一直无法理解，美国亚马逊在实现赢利之前怎么能花掉了10亿美元？对于网上商城这种模式，刘强东觉得不需要花很多钱，A轮融资时他认为有1000万美元就足够了，因为京东商城现金流非常好，2008年第三季度现金流已经为正，还有一些利润。但是在这个春节之后，刘强东终于明白，B2C平台的物流需要巨额的投资，美国亚马逊当年也是将大量的资金投向了物流平台，才有了今天的成功。

    2009年初，刘强东通过猎头找来曾在顺丰快递工作的高管张立民担任物流负责人，他向张立民提出了“211限时达”的设想，即上午11时前提交现货订单，当日送达；夜里11时前提交的现货订单第二天上午送达。

    2009年3月5日，京东投资2000万元在上海组建上海圆迈快递公司。在2009年春节放假前，京东就已给所有员工下达了紧急任务，要求每个员工推荐家乡的亲朋好友春节后来公司上班，而包干落户到每个高管身上的推荐指标为10个人，刘强东当时计划2009年招聘超过1200人。

    自建物流配送队伍，虽然成本会提高，但刘强东认为，通过对物流干线、尾端城市最后一公里的优化，有助于培养京东商城自建的配送团队。他算过一笔账，2000单是京东在一个城市是否自建物流的平衡点。没到这个数，成本就远远高于外包第三方公司。超过5000单时，京东商城的成本就能够比外包低20%。比如在北京，当时京东每单的物流成本只略高于5元，而外包至少8元。

    除大量招聘快递人员外，京东也大量升级物流设备，提高物流配送效率。比如为仓库配置RF条码扫描器，为快递员配备移动POS机，并增加GPS功能。使用POS机后，消费者刷卡消费之后，系统就能自动接收完成支付的信息，同时物流人员的移动过程也能观测到，可以更为准确地估算配送时间。刘强东直言，POS刷卡不仅为消费者提供了方便、安全的支付环境，而且消费者刷卡后货款在几秒之内就会转到公司账上，企业可获得较好的现金流，且存放在银行里的现金可以吃利息。当时，京东的订单中有80%是通过POS机完成支付的，2010年这一比例提高到90%。

    京东计划2009年在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座重点城市建立城市配送站，为用户提供物流配送、货到付款、移动POS刷卡、上门取换件服务。

    张近东在2009年也开始发力电子商务。苏宁电器与IBM达成合作协议，正式为B2C立项。苏宁终于意识到，B2C电商模式是未来零售业潮流。苏宁同样认为，要做好电商，就必须建立完善的供应链、物流网络、信息系统和服务平台。苏宁电器在线下已经投入了这些资源：在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。而其他单纯的B2C企业还需要多走好几步才能弥补这方面的先天不足。

    2009年4月，在2008年11月