地位，也丧失了整个集团做大的机遇。据专业人士分析，春兰在短期内从一个空调企业就展开了向多个领域的多元化扩张，是缺乏充分准备和扎实基础的。这种扩张有关联度较大的冰箱、洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中，春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非关联化中，由于跨度较大，缺乏成熟人员和技术设备，从而在短期内根本无法获得经济效应。在董明珠看来，不管是多元化还是专业化，关键在于企业是否具备人才、管理和技术，以及企业进行多元化的目的。假如格力抱着赚钱的投机心理进行多元化发展，那么格力也会失败。

    格力之所以走专一化道路是因为他们觉得这里面还有很多可以研究的东西，虽然是民用产品，但里面同样有科技含量。格力选择专业化，是因为市场还有需求，而不仅仅是为了赚钱。朱江洪始终坚信术业有专攻，因此，当别的空调厂家纷纷上马彩电、洗衣机、微波炉甚至手机项目，实施产品多元化战略的时候，格力电器却一直固守着空调这块阵地，专注于走专业化道路，也因此成为目前中国唯一的、也是世界上具有较强竞争力的专业空调制造商。董明珠说，格力电器做空调一直要做到空调本身被更高的产品取代为止，不搞“东方不亮西方亮”。董明珠强调，一个企业的精力是有限的，进行多元化扩张，不仅要考虑资金和实力，更要考虑是否具有多元化扩张的管理体制。每一个产品都需要专业化的人才和技术来支持。没有一定的专业人才和技术的积累，盲目的扩张必然要付出很大的代价。在海外，两家可口可乐饮料巨人之争是一个突出的例子。百事可乐公司开始了多元化经营，投入了几十亿美元把业务扩展到肯德基、奇多土豆片、必胜客等资金密集型行业，结果，百事可乐员工人数上升到48万，人数上一度成为世界第三大企业，却并没有给企业带来经济效益。此时，可口可乐依然坚持专一化，在其饮料基础设施上投入深度开放，使其利润都来自饮料，可口可乐公司只有3.3万名员工，而盈利是百事可乐的两倍。国内的著名品牌海尔也是同样遭受到了多元化战略的冲击，多年前，“海尔”是冰箱业的代名词，成为中国冰箱业“第一”品牌，一句“海尔，真诚到永远”感动了千家万户。

    那个时候，人们一想起海尔，首先想到的是海尔冰箱。后来海尔涉足空调产业，又靠这句广告词使“海尔空调”风靡中国。

    2000年前后，海尔的品牌知名度、信任度、美誉度达到历史最好的水平，海尔空调靠品牌的拉力销售业绩直线攀升，几乎成为了人们的首眩然而仅仅三五年较量竞争后，“格力空调”横空出世，海尔空调遭遇最强劲的竞争对手格力空调的冲击，“格力空调”成为了中国的“世界名牌”，“格力”几乎成为空调的代名词。在多元化的道路上浩荡前进的海尔，虽然已经走向世界，成为“世界名牌”，但其品牌的专一性优势却也在逐渐淡化。现在人们谈起海尔，似乎已经搞不清哪一类产品是海尔的强项，曾经在人们记忆里占据了一席之地的“海尔冰箱”已经被“海尔电器”所取代。以上所有的实例说明：在巨大而充满竞争的市场里，任何一个企业都不可能同时满足消费者的多种需求。企业只有集中资源和精力，从某一方面去满足人们的一种需要或一部分需求，就不仅拥有了生存和基础，更有了长久发展的可能。格力的专业化经营实践，生动地说明了这一点：集中和整合多种资源，专注于某一方面和某一布局的“深耕”或突破，这是中国企业参与国际竞争比较可行的一种策略。格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为自己战略的出发点和落脚点，“以顾客为中心”成为贯穿专一化战略的一条红线。正是格力实施的专一化战略