售公司网络了该省市最大的批发商，使得其他品牌即使联合其他销售公司，也根本无法和格力电器抗衡。经过不断的磨合与发展，格力电器取得了较大的增长。在1998年，销售上了一个大台阶，增长幅度达40%，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。董明珠的思路很清楚，与其因价格令厂家、商家、消费者三方受到冲击，不如将三者的利益维系在一起，大家以入股的形式共同成立一个由格力控股，各商家联合共组的销售公司，这样各自的利益就变成了大家的共同利益，可以实现价格自律，服务自律。销售公司最大的的特点就是受企业控制，好比是格力的销售部门，使厂家和商家之间不需要玩各种各样的营销花招；它赚取合理的利润，要求商家用服务来占领市场；不投机取巧，不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，同时也稳定地提高了产品的市场份额。董明珠着力构造一种强势的制约机制，保证对经销商的影响力，防止出现倒戈的现象。如果销售公司经理跟不上格力的发展，或者经营出现问题，格力就可以把他换掉。有一些销售公司里格力没有控股，但一样可以换人。因为格力换人的目的是让销售公司得到发展，经销商当然会同意。其他企业可以复制这种模式但却很难做到格力如此的控制力度，这要靠企业文化、公司管理与企业的诚信度来保证。这几点，格力恰恰都是具备的。四川销售公司总经理喻筠曾评价：这种模式不仅在化敌为友、统一掌握区域市尝确保厂商利润等方面发挥了极大优势，而且这种有别于办事处、不同于大户制的与厂方紧密结合型的销售模式完全实现了本地化经营的特征。因而对规范市场提升销量极见成效。从格力电器的销售业绩中不难看出，董明珠在空调营销上有着丰富的实践经验和超前的渠道营销思路，从而使格力电器在渠道营销方面的优势一直走在中国空调行业的前面。自1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了空调市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在空调业内的领导地位。格力电器区域性销售公司的经营模式经过数年的成功运作，已证明是对应价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。这一独创性的营销模式，使之成为格力电器领导空调市场的一个重要因素。随着世界经济一体化的纵深发展，企业营销已经进入“渠道为王”的时代。

    “渠道为王”理论被大多数厂商奉为新时期的营销宝典，渠道商的地位越来越受到厂家的认可和重视。格力独特的渠道战略与董明珠的个人见解与规划紧密相连，她与经销商打交道的时间不过数年，但是已经洞悉“水能载舟，亦能覆舟”的真理，董明珠逐步驾驭和运作这股力量为格力所用。有专家指出：渠道经营就是营销经销商。与经销商的关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力电器的经销商形成了很强的凝聚力。董明珠介绍说：“对经销商，不论大小，我们一视同仁，真诚以待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力电器在处理与经销商的关系上，十分讲究‘诚信’，不欺骗经销商，对经销商说一不二，承诺一定兑现，不承诺还会给经销商惊喜。”格力电器较好地维护了经销商的利益，反过来经销商也能够忠诚地为格力宣传和推广，从而形成了一个良好的循环。格力模式虽然为格力带来了巨大的成功，但无论哪种模式都会有其弱点。格力模式的缺点在于，由于放权过多，格力总部对销售公司缺乏统一的管理和约束，导致先后出现了几起销售公司“反水”事件。由于格力电器捆绑的经销大户之间以前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖