、西北、西南的落后省市。在这些“穷”市场上，华为大造V5接口的宣传攻势，以接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，以盈利利润为补贴，以低价为策略，挑起恶性降价竞争。采用低价策略，用贝尔无法达到的绝对低价占领农村市场，然后再争夺城市的市场份额，逐步压缩上海贝尔的利润空间。

    曾几何时，“巨大中华”称雄南北，“逐鹿中原”。沧海桑田，蓦然回首，“巨大中华”风云变幻起。由于体制、技术、产品、规划等方面的原因，巨大中华的命运截然不同。巨龙由于管理失误，从中华坛中退出，只有华为、中兴、大唐，扛起大旗，走向远方。

    采用这种战术，华为处处紧逼，每一个项目都不放过，结果朗讯在中国市场上节节败退。朗讯在中国的市场被华为大范围地抢占，在上百次的交锋中，几乎都以失败告终。

    在华为听得最多的就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在华为规矩很严，一切按制度说话。据说，有一次任正非到公司上班，忘了带工作牌，跟门卫讲了很多好话，就是死活不让他进。为此，任正非感动不已，特别褒奖了那个员工。

    随后，伴随着“宽带城域网”的推出，华为继续拓展着“农村包围城市”的战略，开始大举进军数据通信市场。华为把自己定位为“宽带城域网”的倡导者，在运营商心目中成功地树立起了更加高大的形象，而在这一领域，上海贝尔已没有能力与它抗衡了。

    在创业前三年，港湾风光一片好，相比之下，华为却有些黯淡。华为重金投入的3G研发只能苦苦等待，甚至在联通CDMA招标中意外失手，忽略小灵通，让老对手中兴缩短了差距，还惹上思科的“世纪诉讼”。

    进入2005年，港湾继续遭到华为打压，前景暗淡。上市无望、士气低落、遭受着资金吃紧等流言的困扰。在2005年3月，港湾出现了转机的迹象，李一男成功说服风险投资人追加投资，由tVG投资携带马锡控股及港湾原股东华平投资、龙科投资再次向港湾注资3700万美元，港湾看到了上市的曙光。

    两家为什么会有如此大的差别呢？源于两家掌门人的性格差别。任正非和侯为贵不同的性格，造就了不同的企业文化，不同的文化又造就了不同的企业性格。由于文化差异，两者的摩擦也就不断了。

    在李一男的精心经营下，港湾声名鹊起。港湾每年研发经费的投入占整体销售额的12%～15%，研发人员占到员工总数的大半。

    港湾的命运也反映了华为狼性的残酷。狼群在扩张中，新的头狼带领队伍另建狼群，与老狼群争夺地盘，将被老狼群毫不留情地消灭。

    李一男充分施展了他的技术天赋，带领研发人员开发了数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果。同时，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人洞察力，华为内部员工也不由惊叹：“李一男的一举一动都会影响华为的发展方向。”

    李一男，湖南人，1970年生，15岁就考入华中理工大学少年班，1992年，李一男到华为实习，当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生。

    至今，中兴人一提到这场官司还有隐隐的气愤：“原本是华为最先挑起的嘛，到最后他还恶人先告状。我们只好进行反诉。”结果还算公平，华为被罚得更多，中兴人多少找到了点心理平衡。

    “迂回包抄”贝尔

    2000年，曾经是华为最年轻的副总裁、拥有“一脚踢死牛”般权力的李一男开始北上创业，在北京创立港湾网络公司。任正非自己一手培养起来的得力助手，开始走上了与华为相抗衡的道路。

    金庸先生的