华为也推行员工持股制度。

    回溯1987年，任正非和其他五人共同出资21000元在深圳市南山区工商所注册华为时，每人就各占1/6的股份。1991年11月，申请变更企业性质，于次年六月获得批准，华为成了一家集体企业，开始推行员工普遍持股，披着神秘面纱的内部股制度就此开始。

    员工进公司满一年，就可以拥有华为的内部股份，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的股票。在2001年前，华为人一般用自己的年度奖金购买内部股，一元一股。在华为高速发展时期，内部股分红高达70%，红利又转化成股权。股份在离开公司时可以兑现。

    2001年，华为聘请国际著名的人力咨询公司滔睿咨询（tOERSPERRIN）进行股权改革，员工买卖公司股票开始按每股净资产计算，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”，这开始接近西方公司上市前的期权激励制度。从2002年开始，华为普通员工可以分四年，每年行使1/4的期权，价格按照当年公司最近的每股净资产。

    员工收入中股票分红占了相当大的比重，分红多少是综合员工的职位、季度绩效和任职资格等多种因素而定的。

    员工手中持有的股票远远大于工资，绩效与股票挂钩，贡献大者，配有的股份越多。这大大激励？？？他们，使他们努力工作，成为华为发展的不懈动力。

    公平留才

    1994年，华为碰到了一个难题。两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售一种电信设备。在乌鲁木齐的那位销售得很成功，而在上海的那位销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只能获得几千元奖金。但是这样会很不公平，因为面临的市场不同。

    随着华为市场队伍越来越庞大，任正非派副总裁张建国着手建立合理的薪酬评价体系。

    张建国等人商讨的华为薪酬标准为：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出），提倡实行内部公平和外部竞争的原则。内部薪酬的公平，就是要求公司内部做出相同贡献的人薪酬相当。外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。简言之，华为的标准就是以绩效目标为导向。

    2002年，华为股权实行“虚拟受限股”，企业员工不能只靠“吃老本”，而要靠自己的努力。华为按照责任与贡献来确定任职资格，再按照任职资格确定员工职能工资。奖金分配与部门的绩效和个人绩效挂钩，其他福利分配也依据工作表现拉开差距。

    在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“绝不让雷锋吃亏”。绩效考核与报酬分配要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。

    在华为，不同的贡献就有不同的回报。同样是副总裁，贡献不同，收入就不同。1996年，同是市场部的副总裁，主管营销的月工资是20000～22000元，而主管职能部门的是10000～15000元左右。同样是客户经理，表现优秀的配股可能是15万股，表现一般的就在10万股以下了。

    一个好的薪酬结构体系能有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。