功。拥有这样的队伍，华为能不成功吗？

    管理需要团队

    尤西姆说：“管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。”

    IBM前CEO郭士纳的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如接受原IBM高级副总裁丹尼·韦尔什向It服务转型思想的建议；与丹尼·韦尔什反复讨论酝酿发展电子商务的决策等。美国通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇在听取了顾问的建议后，推行六西格玛，最终超越了摩托罗拉。

    在管理上，任正非也认识到靠一个人的决策难免会出问题，所以管理决策需要一个班子，要靠集体的智慧。

    2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。他任命洪天峰为公司的COO，负责公司的日常业务。

    2001年，华为成立投资决策委员会，由资深副总裁费敏担纲。

    2002年，华为成立营销工程部，郑宝用担任总裁。郑宝用病后由徐文伟接任。

    2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营销工程部，任命徐直军为部门总裁。

    2004年11月，华为又做了一次重大调整，将公司层面的日常最高决策层重组为执行管理团队（Execute Management team，EMt），主要业务部门经过重新组合，组建了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚坤、徐直军、费敏和洪天峰负责。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，被重组成七大部门。

    目前华为已形成在董事长孙亚芳领导下，常务副总裁徐直军、财务总监纪平、产品总裁费敏、销售与服务部门总裁胡厚坤、资本与人力部门郭平、首席运营官洪天峰等“六大金刚”各司其职，协同合作的新气象。

    “门户开放”

    狼和秃鹫是一对很好的搭档。它们都很喜欢吃动物的腐肉，但狼在陆地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。秃鹫在高空飞翔，观察的范围就比较大，容易发现动物的尸体，但是它不能撕开动物厚重的皮毛。所以，秃鹫就找狼帮忙，分工合作就可以共享可口的食物。狼对食物很珍惜，总希望独享，然而它明白，如果没有秃鹫的引领，自己是绝对不会轻松地找到食物的，因此狼对秃鹫满怀感激，愿意与它共享食物。

    任正非明白，华为的崛起离不开客户的支持。为此，华为在发展的过程中以让利的方式与客户成立合资公司，建立普遍的客户关系。

    1996年，招商银行开始与华为合作，推出买方信贷业务，允许邮电部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。

    1997年，任正非首次提出与用户建立合资公司，让利赢得客户的信任。这既促进了销售，又疏通了长期客户关系。

    犹如20世纪初，美国由于错过机会，为分得一杯羹提出“门户开放”政策一样，华为是一个后起小生，虽有“初生牛犊不怕虎”的气魄，但是公然与跨国巨头做对，难免会碰得头破血流。何不采取迂回的政策，友好相处呢？任正非充分估计了华为的实力，提出要与跨国巨头发展友商关系，韬光养晦，互惠互利，尽量为自己争取宽松的发展环境。

    2003年3月20日，正当华为遭受“狮子王”的疯狂撕咬时，3Com伸出了援手，两家成立合资公司。官司结束后，华为产品短期内无法进入美国市场。但是，通过3Com，华为名正言顺地进入了美国市场，而3Com则借助华为迅速在中国市场上打开了局面。同年8月29日，华为与西门子宣布成立鼎桥合资公司，共同研发tD-SCDMA，昔日的“冤家”终于走到了一起，开始和平相处了。借