北国之春
长时间不吸收新员工,员工平均年龄逐步增大,人才结构由宝塔形转向纺锤形,优秀的人才少,新生力量少,年龄大的一般员工多,使企业缺少活力,而且工资成本较高。由于人才的流动减弱,职位相对凝固,使创新明显不足。
日本企业的内部改革滞后,国内企业竞争不激烈,企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因,并没有因为经济不景气而凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革,十分困难。如前所讲,日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家,尽管八年未涨工资,并未足以威胁消费,人们比较安于现状的生活,日本人连留学都很少出去。这种安定,也不利于迫使企业痛下决心进行改革。
尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制,加强了绩效考核,日本企业现在内部也开始进行改组,重新划分结构,从一个大公司什么都干,逐步收缩到几大领域,然后这几大领域财务独立,共同品牌,使核算目标清晰化等???,但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。
日本企业也开始推行员工持股制度,激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的,但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本,深层次的问题依然存在,苦熬是熬不出头的。
因为日本一贯比较求稳,致使企业经营者年龄偏大,决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过,少数人通不过,要做工作,甚至有时做不通就拖着,这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。
日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化,但他们总结他们的失败之因时,还是说他们不国际化。想想华为与松下、NEC的国际化相比还差多少,有什么可以值得盲目自豪的?亚洲企业的国际化本来就难,我国在封闭几十年后,短短二十年的发展,还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难,仅仅因为大量的外籍员工读不懂中文的文档,大量的国内员工英文也没过关,就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难,华为也可能是昙花一现。
日本政府决定在2003年之前,处理完不良债务,把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府,确立地方分权,进行税制改革,降低所得税,提高消费税。
实行教育改革,改变过去的平均教育法,采取因材施教的分类教育政策,开发人的潜能,提高年轻人的创造力。改革社会保障制度,引进美国的社会保障制度。加强It建设,以信息化带动工业化,为企业的进一步改革打下基础。
华为怎么办?
有人将企业比做一条船,松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工,我们看到不论是办公室,还是会议室,或是通道的墙上,随处都能看到一幅张贴画,画上是一条即将撞上冰山的巨轮,下面写着:“能挽救这条船的,唯有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人行动起来了?
华为还未处在冬天的位置,在秋末冬初,能认真向别人学习,加快工作效率的整体提高,改良流程的合理性与有效性,裁掉并不必要的机构,精简富余的员工,加强员工的自我培训和素质提高。居安思危,也许冬天来临之前,我们已做好了棉袄。
华为成长在全球信息产业发展最快的时期,特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网,迅速发展的大潮流中,华为像一片树叶,有幸掉到了这个潮流的大船上,是躺在大船上随波逐流到今天,本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
什么叫成功?是