，结果，产品销量一下子打开了缺口。“第一年，只卖了5万台；第二年就上升到66万台，第三年已经到了89万台，到了2000年，‘LG未来窗’已经成了平面显示器的‘代言人’。”

    曾有记者问江南春：“扔那么多钱砸广告，没起色，仍然砸，你是基于怎样的判断？”江南春的回答是：“我当时想了两点：第一，我认为LG在传统产品的市场上根本没有优势，渠道也没有竞争力，跟三星、飞利浦根本没法竞争，就不如进入这个市场的最高端来竞争，树立最高端的形象，然后带动其他产品的销售；第二，只要LG积极地先抢到一个平面显示器的市场，我相信两三年内，平面显示器一定会取代球面显示器。从产业趋势上来讲，这是发展的必然，我们的战略非常清楚。所以，你后续的产品一定要采取非常反逻辑的方法，一定不能按照正常逻辑去做，最安全的是最危险的，最独特的方法是最有效的。”

    由这场战役，我们可以清楚地看到，江南春的一个成功“密码”便是他“反逻辑的战略眼光”。这么多年，每天晚上，江南春回到家都要看一个小时的专业图书和杂志。专注于一点，及时地补充“养分”，然后有分析和数据支持的“不按常理出牌”，加上拼命干，机会和成功自然不会放过像江南春这样的人，而永怡也在江南春“反逻辑的战略眼光”策略下在上海广告界声名鹊起。

    然而，真正铸就永怡成为十里洋场的上海滩It广告霸主的却是一次偶然的“姻缘”。江南春有一个华东师范大学的校友，负责IDG在华东地区风险投资的业务。IDG当时是世界著名的It出版集团，在中国投资了大量的It媒体，想在上海设个点推广它的业务。江南春私下里早就认识了这个IDG的朋友，在很多场合也经常碰到，一来二去变得相当熟悉。这个朋友建议江南春和IDG进行合作，然后一起开拓中国It领域的广告市场。

    其实，江南春也早就有了进军新广告市场的打算。虽然1995年永怡传播公司的年营业额已达到500万元左右，在当时已经算是一个中型的广告公司，在上海也有许多的广告客户，甚至包括联想等在内的国际知名企业，但因为公司没有太多固定的核心大客户和业务，没有一个核心的产业可以依托，所以江南春清醒地认识到，此时的永怡，“如果再这样发展下去，会产生许多的问题”。

    在这之前，江南春对于It产品其实一窍不通。几年的广告生涯，他已经习惯了做消费品的大众广告，并没有将业务划分得如此之细。虽然，当时的江南春已经有了It方面的各种人脉资源，比如见过杨元庆，也代理过联想在上海的广告，但对于诸如英特尔等It公司究竟在想什么、做什么，江南春却心中没谱。不过，此时已经敏锐察觉It业在不久的未来将成长为一个巨大的新兴产业的江南春，没有放过这样的机缘巧合。江南春不仅精明地意识到IDG这棵“大树”的分量，而且凭借着诗人的敏感，毫不费力地嗅出了It广告市场在未来的发展状况，于是他开始调整永怡传播的业务方向，专心去攻It广告市场。

    “当时IDG传媒集团想并购一些广告公司，为他们的传媒业服务，而我做的就是广告公司。IDG传媒集团总裁对我个人也有很好的评价。于是，在1995年底，IDG决定收购永怡。”但这样的机遇却因政策的限制未能成行。按照当时的政策规定，外资不允许进入中国广告业。不过在1995年底，永怡传播和IDG还？？通过协议进行了合作，不拿一分钱工资的江南春成了IDG上海办事处的主任。1996年1月1日，江南春进入IDG传媒集团，为他们筹办上海办事处，永怡自然地成为IDG传媒业务最主要的广告代理商。设想一下，IDG在中国投资了很多It媒体，永怡传播在上海积累了大量的It客户，江南春一方