返回
朗读
暂停
+书签

视觉:
关灯
护眼
字体:
声音:
男声
女声
金风
玉露
学生
大叔
司仪
学者
素人
女主播
评书
语速:
1x
2x
3x
4x
5x

上一页 书架管理 下一页
第九章 自我超越(上)
个字眼,但他们同样坚持员工的成长。自我超越层次高的人誓愿也高,且更为主动,工作上的责任感深而广,学习也更快。因此许多组织支持员工个人的成长,他们相信这样做能够强化组织。

    欧白恩指出,追求自我超越还有一个更关乎个人的原因:“我们鼓励员工从事此项探索,因为对个人而言,健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足,而忽视工作在生命中的重要性,将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”

    赫门米勒的总裁赛蒙不久前说:“为什么工作不能够是我们生命中美好的事情?为什么我们把工作看作是一件不得不做的事情,而未能珍惜和赞美它?为什么工作不能够是人们终其一生发展道德与价值观、表现人文关怀与艺术的基石?为什么人们不能从工作中去体会事物设计的美、感受过程的美,并试着欣赏可持之恒久的价值之美?我相信这些都是工作本身就具有的。”

    当领导者决定要接受并力行这个理念的时候,这势必是组织演进过程中一个枢纽的时刻,也就是组织开始表明对其成员幸福、真诚誓愿的一刻。传统上这是一种契约关系:以一天的辛勤工作,交换一天对等而公平的报酬。现在,员工与企业之间可以建立一种不同的关系。

    美国民意测验专家杨克洛维琪掌握美国民众的脉动40年之久。我们在第一章中曾提过,杨克洛维琪指出,工作场所中的态度有了基本的转变,即从工具性的工作观转为较注重精神层面的工作观。在工具性的观点下,工作是为了赚取收入,来支持我们去做工作外真正想做的事情。这是典型的消费者导向的工作观:工作是产生收入的工具。

    传统上,组织一向支持大家朝工具性的观点发展,也就是强调如果我们有了“工具性”的成长和发展,那么组织将更有效率。欧白恩进一步说:“在我们寻求建立的组织类型中,人的自我发展与财务的成功是同等重要的。这与我们最基本的前提并不悖:生活的美德与事业的成功不仅可以相容,而且相得益彰。这与传统的商场信条相去甚远。”

    打破契约关系

    把人员的发展看作达成组织目的的手段,会贬低了个人与组织之间关系的价值。赫门米勒前总裁帝普雷(MaxdePree)谈到组织与个人之间的“盟约”(t)跟传统“契约”(以一天的劳力交换一天的报酬)的不同。他说:“契约是一项关系的小部分,一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题,以及管理过程的共同的誓愿上面。盟约关系应是和谐、优美与均衡的。”

    一位基督教科学箴言报的记者,在访问日本松下公司时观察到:“有一种近乎宗教的气息弥漫着这个地方,好像工作本身被看作某种神圣的事情。”京都陶瓷的稻森胜夫说,他对自我超越的誓愿,是从传统上日本人对终身雇用制的承诺演化而来的。“我们的员工同意要生活在一个共同体之中,在其中他们不是互相利用而是互相帮助,如此每一个人的潜力都能充分展现。”

    欧白恩不久前说:“这种盟约关系是有效的,你往往可从员工的成长得到验证。十年前到公司来的一名新人,在那时还摸不清自己,并对这个世界和自己的前途抱存极大的疑惑。然而,现在这个人领导着十多名员工;对于承担责任、整理复杂的概念、权衡不同的立场、研拟正确的抉择,他已游刃有余。他所说的话别人会留心聆听。他也因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。”

    这里面有一项无条件的承诺,它是一种义无反顾的勇气,坚持组织真正自我超越的承诺:我们想要如此,不因为什么,只因为我们真心想要如此。

    突破“自我超越”的障碍

    既然自我超越的好处那么多,为什么还是有很多人和组织不愿意如此做呢?因为采取让员工
上一页 书架管理 下一页

首页 >第五项修炼简介 >第五项修炼目录 > 第九章 自我超越(上)