开来，如图111所示。在追求愿景的初期若能成功，热忱也能够被逐渐增强。

    为何许多愿景都夭折？

    如果以上的增强环路不受限制，将使愿景愈来愈清晰，会有更多的团体成员愿意为愿景奉献。但是此时会有各种限制因素开始发生作用，使这个良性循环慢下来。

    当更多人涉入，不同的见解曾使愿景的焦点分散，并产生无法掌握的冲突，建立愿景的过程因而式微。每个人对理想的未来所见不同，那些未立即赞同正在成形的共同愿景的人，是否必须改变他们的看法？他们是否应该认定愿景已经固定而无法再加以影响？他们是否觉得自己的愿景无足轻重？如果上述任一问题的回答为“是”时，“投入”的过程可能在日益增强的极端化作用冲击之下，分崩离析而终告停止。

    缺乏探询与调和分歧的能力

    这是典型“成长上限”的结构，在这个结构中，追求愿景的热忱不断成长的增强环路，牵动了一个由于意见逐渐分歧化与极端化所形成的调节环路，而抑制了愿景的扩散过程。

    让我们参看图112，循顺时针方向解读这个抑制愿景的环路，从顶端：当热忱建立后，更多人谈论到愿景，看法的分歧性也因此提高，导致人们所表达的愿景互有冲突。如果不容许其他人表达不同的看法，则极端化作用增强，降低共同愿承的清晰度，并抑制热忱的升高。

    在成长上限的结构里，杠杆点通常在了解限制因素：找出造成限制过程的原因。在这个结构中，限制因素是探究不同愿景，以融会更深一层的共同愿景。如果组织无法发展出这种调和分歧的能力，个人愿景的分歧将逐渐扩大。

    除去这个限制最重要的技巧，是在第十章“心智模式”中所介绍的“反思与探询”技巧。实际上，建立愿景的过程是一连串探询的过程，主要目的在廓清我们真正想要创造的未来；如果只是透过一个不断倡导与辩护而缺乏探询的过程，它至多只会产生遵从，决不是奉献。

    然而透过探询的过程来扩散远景，并不意味着我必须放弃自己的观点。相反的，愿景需要强而有力的辩护者。但是辩护者也应以开放的态度探询他人的愿景，才有可能逐步将个人愿景，汇集而成更大的共同愿景，这就是全象摄术的原理。

    未能保持创造性张力而气馁

    愿景的实现过程中，会遭遇到一些不易解决的困难，而使人们感到气馁，这也是造成愿景凋谢的原因之一。当人们愈能看清共同愿景的特性，愈能察觉愿景与目前现况之间的差距很大。人们可能会变得沮丧、不确定、甚至对愿景采取嘲讽的态度，因此造成热忱的衰退；“组织气馁”形成了另一个可能的“成长上限”，如图113所示。

    在这个结构中，限制因素是组织内的人确实保持创造性张力的能力，这也是“自我超越”的中心原理；这也就是为什么我们一再强调“自我超越”是建立共同愿景的基石。不鼓励“自我超越”的组织，很难培养出对崇高的愿景经久不变的奉献。

    专注于愿景的时间不足

    当汇集愿景所需时间及处理目前问题所需时间过多时，会相对的使可用于实现愿景的时间减少，而失去对于愿景的专注，也会使愿景在萌发阶段夭折。此时限制因素是专注于愿景的时间与精力不足，如图114所示。

    这个结构的杠杆点在于能够找出方法，减少花在对抗危机与处理目前问题的时间和精力，或者是让追求愿景的人与负责处理目前问题的人各司其职。这种策略是由一小群人在组织的主要活动之外追求新构想；虽然这种方式往往是必要的，却难以避免形成两个完全无法支援的阵营。譬如，在八十年代初期，开发麦金塔电脑的小组，几乎与苹果电脑公司其余的人完全不相往来，后者大多数在发展较平凡的苹果二