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第十二章 团体学习(下)
没有整体的计划来统合这两个单位。行销部门觉得研发部门对整体的客户需求未能适时反应,而负责与客户直接接触的行销部门,却要收拾残局。研发部门却认为自已被排除在重要的产品计划决策之外。然而当深度汇谈逐渐展开后,乔伊急切的建言让大家吃了一惊,因为大家都假设研发部门十分重视它的自主性。

    乔伊:我想提供一个怎样看产品策略的方式。我今天提出的这个产品策略可看作比腕力。实际上我们已经演变成一个双头产品策略,而从未有人公开指陈过。形成这双头政策的原因,是我们并未真正把组织内各方面的人集合起来,一起去了解我们的产品到底在自制与购买上应有怎样的比例分配。一批人把钱花在甲项产品计划上,而另一批人因观点不同,把钱花在乙项产品计划上。这个双头政策总是没有合而为一的时候。事实上,应该有一个统合研发与行销两方意见的上层产品策略。在这个产品策略之下制定自制或购买的决策。

    麦卡锡:我想我们基本上都赞同这个看法。

    乔伊:我可以再说吗?

    其他人:当然。

    乔伊:事实上我们现在是在反其道而行,这比做得不够好远要严重。

    查理:在决定自制与购买比例时,我也曾不断重复思考这个问题。它出现不协调的原因,是我们一方面把焦点放在解决问题,即由研究带动的策略,在另一方面,对于公司没有生产的产品,我们又透过购买其他工厂的产品来补足产品种类。之所以会有购买其他工厂产品的决定,是因为这比研发导向的政策更能回应市场反应。另一个原因是,我们想要研究工作保持单纯。

    菲力普(人力资源副总裁):我想这是使我们陷入冲突的原因。

    乔伊:绝对没有错!那就是问题,就是我无法容忍的偏见。请不要借口是在保持研究工作的单纯。

    查理:唉……我只是坦白说出我们确实这么想。也许还有更好的方式去做这件事情。但是我确实这么认为:在过去有几次我们决定不在研发上面投资目前市场流行的普遍机型,因为那不是创新的。我们想把有限的资源与才能分配在公司的市场形象上面,那就是研究、创新、产品领导……所以我们才向外面买普遍的机型。

    菲力普:让我们今天打开天窗说亮话。我可以告诉你们什么总是困惑我,让我夹在行销和研发两个单位间难以自处。我们总是将自己定位成“由研发带动产品的公司”。当我们给自己这样定位时,我们有点是说任何产品,要是没有本公司投资在创新性的研究,就不是本公司的产品。不管怎么样,我们已经用那个方式架构自己……。

    麦卡锡:那是以研究为基础的定义方式之一。你是否知道另一个定义方式?就是如果不是新产品,本公司没有人会对其进行研究发展。

    乔伊:我也不喜欢那样。

    菲力普:你说对了!无论我们在董事会上主张要有上层策略方向也好,决定是自制或购买也好,仍然必须是由研究发展带动的;因为公司的政策就是创新。

    麦卡锡:我想我们讨论到了一些重点了。我们前面所说的是本公司过去被锁在一个观念里,认为能够使我们出色的只有产品的研究发展,这造成内部很大的紧张关系。我想乔伊帮助我们认清,基本上我们应该提供客户需要的任何产品。我建议我们可自购买子公司开始,让公司起步。但还有一种说法认为:“一旦是本公司研究的产品,就必挂上本公司的商标。”然而这种说法并不表示,不是出自本公司研发单位的产品,就不能挂上本公司的商标。要挂上什么标签应该是一个行销决定,视你尝试的定位是什么而定。那是很有帮助的……,因为一项不准备挂公司商标的产品,你根本就不会考虑开发。

    哈德里(制造部门副总经理):但是那也是
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