反倒觉得薪资和效率二者的关系本应如此。他也意识到这种先高薪资以换取高效率的做法可能是冒险之举，就是说高薪资未必能换来高效率。

    松下幸之助认为，如果出现了高薪低效的情况，那就是管理或人的思想出现了问题，而不是这种方式的毛病。而松下公司在管理和人员素质上有着别人所不能比及的优长之处，所以，松下幸之助敢于作出这样的选择。以后的结果表明，高薪资、高效率颇为成功。

    在制定高薪资到高效率制度的同时，松下幸之助还推出了一系列有关福利待遇方面的规定，其中最主要的有：（1）废止职员、工员的区别制。此前松下电器的员工有职员和工员两种，职员是主管干部和业务人员，工员则是一线的工人，二者名义上有区别，待遇上也有区别，而且工员又分数等，进厂者要从见习工人到三等工人、二等工人、一等工人，如此攀升上去。这种区别，封建的意味十分浓厚，和现代民主化制度颇不吻合，故予废止。（2）实行全体员工薪津制。一是全体员工按职务和效益获取工资，二是给予相应的津贴。（3）8小时工作制。此前如同别家公司自定工时一样，松下电器亦自定工时为每日9小时，这与国外的工时比较起来要长，故松下及时予以调整，改成每日8小时。如果说以上的制度比较现实的话，松下的另外一些改造和革新，就不仅仅是解决眼下的问题了。在这些方面，松下幸之助的眼光是超前的，着眼的是未来的发展。

    在1945年11月的经营方针发表会上，松下幸之助强调专精分工；在1946年1月新的经营方针发表会上，松下幸之助进一步强调此点：“经过专门化的各部门，可以只生产一种产品，但知识、技术、工艺、经营都要达到世界一流水平，产量也要达到世界总量的1%。松下认为，只有这样，才能完成企业由小到大的转变，从而跻身于世界最大企业之林。

    松下幸之助的这种想法，多少源于对美国企业的了解，他的眼光已经看到了后10年、20年的发展了。专精分工，实质上是提高技术、工艺和生产规模，以形成集约化生产。与此相对，松下幸之助又在全公司推出“提高技术运动”，以生产“有灵魂的产品”。战前的松下电器产品，技术含量高，品质优秀，松下幸之助决心恢复，乃至超越战前的水平。为此，他号召全体员工都朝着这一方向努力。同时，新成立“产品检查所”，自任所长，以监督产品质量。

    经过如上的革新改制以及迅速组织生产的快速反应，可以说松下电器已具备了战前的经营管理状态和生产营销能力，而且潜在能力更为强劲，可以放开手脚大干一番了。

    任何事情要取得成功总不能一帆风顺。正当松下幸之助信心十足、雄心勃勃地推进企业经营，力图贡献日本的时候，种种限制加在了他的身上，使他根本不能投入经营，几乎毁了松下的事业。

    1946年3月14日，盟军通过日本政府指定一批公司为限制性企业；同年6月3日，指定一批财阀，并予以分散财产的惩罚；7月起，分批指定一些工厂向战争受害国赔偿；8月11日，停止支付战争期间军方所购用军需品的补偿费；11月21日，指定一批政界、财经界人物不能再担任公职；12月7日，指定一批企业做特别处理。

    非常不巧的是，盟军和政府的所有这些限制，几乎均和松下幸之助有关。首先是被指定为财阀，接着是指定赔偿工厂、解除公职、整理股份、指定限制公司、指定特别处理公司，最后是集中排除法。

    财阀的认定，主要以资产和家族历史为依据。松下电器在战时有关系公司67家，其中30多家都有松下幸之助自己的投资，而且有不少生产军需品的工厂。盟军把他和三井、三菱、住友等比较，列于同等，以此认定松下幸之助为财阀，并列为财阀家族，限制其