能使企业得以顺利扩大，而且还能解决松下幸之助自己力不从心的问题；

    （2）每一事业部都是一个责任中心，产品责任划分分明，盈亏明朗，便于考核；

    （3）各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才；

    （4）由于各事业部部长负责盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求；

    （5）一个事业部盈利，绝不分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法盈利。因此，各事业部就不会抱有依赖思想，都会竭尽全力把自己放到整个电器同业中去竞争。

    事业部这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，就连企业管理比较先进的美国，1930年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然，松下幸之助的这种做法，先人一步，令其获益匪浅。以后，这种制度虽然有些微妙的变化，但大体还是如此，基本保持不变，形成松下电器的一大特色。

    现在，经营的集团化优势十分明显，因此合并、重组的事情时有发生。集团的各组织单位如何运作，松下电器的事业部经验当可借鉴。

    销售是连接产品和顾客的中间环节，是经营最关键的一环。没有强有力的销售，不说经销商，就是制造商也不能维持生意。因此，完善的推销制度是十分重要的。

    松下电器不仅有独特的组织、人事制度和规范，而且经营中最关键一环的推销，也有它一套独特的制度。这套制度大多是松下在经营实践中摸索、总结出来的，有许多又是“日本第一”。

    推销制度是建立在有关销售理念之上的。这一方面，松下幸之助有基本的三点：一是重视销售，二是把经销商当朋友，三是一切从顾客出发。基于这样的理念，松下电器确立了以下的销售制度。

    （1）联盟店制度。这种制度，意在加强公司和经销商以及经销店相互之间的联系。公司的经营人员经常走出去，向经销商请教、征求意见，各经销商之间也互相交流心得。这种制度，把松下电器的经营理念和诚意、信誉等都传达给了经销商，调动了经销商销售松下产品的积极性。

    （2）国际牌销售商品同业公会。这其实是上述联盟店制度的延伸和合理化。松下幸之助为给国际牌产品建立一个强大的推销网，从1957年起，经常召集大阪地区附近的联盟店开会，互相研究如何和睦相处，推销产品，进而组成了“国际商品协会”性的商业组织，紧紧围绕松下电器最有名的国际牌来做文章，无异于松下电器自己开办了数千家专营店。现在的商店设某某专柜，其实就有这样的作用，只是和松下幸之助创办的这种协会差了几个级别。

    （3）设立销售公司。以上都是关于零售的推销制度，这项则是有关批发的。这种主要负责批发的销售公司，是松下电器和各地的经销商们联合建立的。虽说合作的方式不同，目的却都在于提高代理店的经营效率。如果有的经销商陈情请求，松下电器还可以出资和他们共同组织这种机构。这样一来，不仅销售公司自己可以办零售店及时提供商品，同时也可以积极促成开设更多的零售店，或通过服务促进零售店的营业额。1950年8月，第一家国际牌制品销售公司在四国的高知县成立，以后每年都有几家这样的销售公司成立。

    （4）分期付款制度。松下幸之助的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下幸之助效法福特，采取多销低成本策略，在1951年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器获取了丰厚的利益。这种办法，在当时的日本是空前的。其后