模式来开拓当地市场。

    2003年3月，经过长达9个月的艰苦谈判，华为和美国3COM公司达成协议，组建合资公司。又经历了8个月的漫长等待，合资公司才正式在香港成立，并在杭州和北京两地挂牌。在等待批准的期间，3COM中国区与华为数据通信部门的团队就开始进行整合了。合资公司中原3COM的员工只留下了不到50人，而华为则有1500多人加入。两家公司有着截然不同的文化和背景：华为的人初生牛犊，生气勃勃；3COM的人则温文尔雅、谦虚谨慎。一个是在新兴的中国市场通过拼杀成长起来的民营企业；另一个则是以太网的发明者和拥有全球5万多家渠道的老牌跨国公司。

    通过此次合作，华为在北美市场站稳了脚跟。2003年年底，合资公司一系列面向企业用户的路由器产品闪亮登场，华为和3COM借助各自原有的技术积累，准备联起手来大干一场。

    2004年2月12日，西门子和华为正式宣布成立tD-SCDMA合资公司。该公司总投资超过1亿美元，西门子占股51%，华为占股49%。华为公司无线产品线总裁徐直军表示，新合资公司的实质意义在于tD-SCDMA技术标准的具体应用和产品业务层面，而对tD-SCDMA基本专利的分配没有任何影响。

    2003年9月16日，德国英飞凌科技公司总裁兼CEO舒马赫来到华为，与董事长孙亚芳亲切握手，在3G领域华为又多了一位朋友。英飞凌是全球第六大半导体厂商，在2G、3G芯片和全套解决方案上技术成熟。双方在北京共同宣布，合作开发低成本的CDMA手机平台。此次合作对于快速研发CDMA商用手机平台，迅速占领市场，实现共赢提供了条件。

    截止到2005年为止，华为已经先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等大公司展开了合作。

    借助一系列的对外合资项目，华为在企业技术积累和国际化战略上能实现更深层次的目标。

    通过与客户建立合资公司，华为迅速稳定了市场，双方分工合作，各取所需，互惠互利。这些合资公司与一般的合资企业不同，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府的投资甚至可以先由华为垫付。这促进了华为的销售，也疏通了长期客户关系。

    在当初，华为内部就建立合资公司这个问题分歧很大。特别是1999年，各地的合资公司业绩普遍不佳，有的甚至出现亏损。围绕这一问题，华为内部大辩论，“公说公有理，婆说婆有理”，最后以支持的一方获胜谢幕。

    在今天看来，合资公司对华为拓展市场、树立企业形象起了积极的作用。2002年，华为实行改革，按地区划分、注册子公司，合资公司也被纳入其中。至此，大大小小的合资公司寿终正寝。

    要狼性更要人性

    2004年4月，一书横空出世，该书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组成，对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。从文化学的角度看，作者试图以“狼文化”的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素。很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队。在一个竞争激烈的市场上，具备“狼性”的组织生存能力会更强，更有生命力。

    继一书问世以来，人们对狼的生存哲学和发展精神有了全新的认识，让我们认识到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。“狼道”进入企业文化成为媒体的关注焦点这种现象确实值得关注。

    海尔董事局主席张瑞敏说：“读了，觉得狼值得借鉴。其一，不打无准备之仗，其二，最佳时机出击，其三，战斗中的团