后，在华为4号楼的一个房间里，张爱东和同伴们又开始了艰苦的攻关。十来个人分为开发与测试两组，大家切断与外界的一切联系，过起了集中营般的生活。期间，大家学习软件版本库，进行版本控制，首次提出了“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想，并一一付诸实践，解决了福建，云南等地的组网问题。但是，h产品在市场上仍然是屡战屡败，华为人却屡败屡战。

    挺进俄罗斯时，华为遇到了麻烦。2002年的一天，喻建华等3名华为员工匆匆来到俄罗斯，他们肩负着艰巨的任务：要在短短两个月时间内，在莫斯科开通华为第一个3G海外试验局。这是华为派去的第二批技术人员了。此时关于3G标准的争论仍不见分晓，3G的泡沫愈演愈烈。莫斯科这家运营商对此也犹豫不决，以前另一家公司曾在这里栽过跟头，这次与华为合作，他们心里也没底。

    运营商摇摆不定，让华为吃尽了苦头。没有核心机房，大批试验局物料滞留在海关，运营商不同意华为使用他们的内部传输网。“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”就在这时，机会来了。国际电信联盟和GSM协会在莫斯科举办了一个研讨会，华为终于有展不的机会了。时间限定3天，华为人迅速安装好基站，装好软件。但是天有不测风云，兴致勃勃却又扫兴一半。控制器和基站就是接不通，数据业务也有问题，视频点播速率太慢。还有最后一天时间，大家可急坏了，感觉就像末日要来临一样。

    他们在机房架起会议电视，通过宽带接到互联网，一直连接到遥远的上海开放实验室，同时通过长途电话与总部联系，就这样，三地的技术人员进行现场沟通，共商对策。经过一个不眠之夜，故障终于排除了。在运营商的带领下，专家们和有关部门官员在奔驰的测试车上，饱览了莫斯科街景和市貌。此外还在手机上，一眨眼工夫就下载了一段“懒猫伸腰”视频流，在场的俄罗斯人都惊讶了。

    这是一支战无不胜的队伍，在一系列的技术攻关中，他们团结一心，共同排除故障，依靠集体的力量取得了一次次的成功。拥有这样的队伍，华为能不成功吗？

    在管理上，任正非也认识到靠一个人的决策难免会出问题，所以管理决策需要一个班子，要靠集体的智慧。

    尤西姆说：“管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。”

    IBM前CEO郭士纳的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如接受原IBM高级副总裁丹尼-韦尔什向It服务转型思想的建议；与丹尼·韦尔什反复讨论酝酿发展电子商务的决策等。美国通用电气公司(GE)CEO杰克·韦尔奇在听取了顾问的建议后，推行六西格玛，最终超越了摩托罗拉。

    2001年之后，任正非开始着手改变领导集体，他任命洪天峰为公司的COO，负责公司的日常业务。此后，华为成立投资决策委员会，由资深副总裁费敏担纲。

    2002年，华为成立营销工程部，郑宝用担任总裁。郑宝用病后由徐文伟接任。

    2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营，销工程部，任命徐直军为部门总裁。

    2004年11月，华为又做了一次重大调整，将公司层面的日常最高决策层重组为执行管理团队(Execute Management　team，EMt)，主要业务部门经过重新组合，组建了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚坤、徐直军、费敏和洪天峰负责。

    加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，被重组成七大部门。

    目前华为已形成在董事长孙亚芳领导下，常务副总裁徐直军、财务总监纪平、产品