账。

    上述情况的不断累积，在2004年时达到了相当危险的时刻。当时华为的资产负债率约为55%，虽然当前华为在各银行有良好的信誉度，贷款障碍不大。

    但是，受价格战和拖欠款影响，华为面对高负债和与销售额不对称的现金流影响，一但市场发生波动，资本链均可出现断裂。如此，任正非第二次喊出“过冬”。

    （三）进“冬”

    一遇到“冬天”，任正非就想到“现金为王”的硬道理，而解决之道就是出售业务。华为曾多次在资金困难的情况下，通过牺牲部分非核心业务来保全公司整体业务，渡过难关。2001年华为曾通过出售电气业务部门获得7.5亿美元，缓解资金压力。2005年又出售华为3Com的49%股权，换取8.82亿美元。

    从2002年-2007年，华为快速发展的背后，多项财务指标迅速向下。华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%；另一方面，华为的资产负债率却在攀升：2005年之前，华为负债率控制在50%以下，而2007年已达67%。

    无独有偶，而今年上半年，中兴实现营业收入197.29亿元人民币，净利润5.57亿元人民币，净利润率只有2.8%。

    国内两大电信生产商“双双过冬”的事实实际表明，价格战就是由这两家企业挑起的。而就在电信CDMA网络的300亿元的设备招标中，华为7亿元的报价，也让业界一片哗然。

    首次报价报出最高的是上海贝尔阿尔卡特，约为140亿元；中兴通讯报价居中游，约为80亿元；最低的是华为，约为7亿元。从7亿元到140亿元，19倍多的差距，价格大战凶猛。

    而为了规避价格战带来的影响。

    譬如应对2008年的“冬天”，最近，有消息称华为公司将出售终端事业部多数股权。分析人士称，手机业务对于华为来说属于鸡肋，出售也是强化核心设备主业的不错选择。

    任正非也在思考价格战带来的威胁，在一次2005年的讲话中，他表示，“华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦。”

    从现在来看，韬光养晦的方式就是与“友商”进行合作。多年来，华为与摩托罗拉进行OEM方式的合作；与3COM成立合资企业成功地进入美国数据通信市场；现在华为与NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好的基础。

    “做事业，做有高度的事业”是任正非常挂在嘴边的一句话，华为本身成为最好的例证。现在华为年收入近1500亿元，其中有75%以上来自海外；华为在全球市场的占有率已从去年的11.5%上升至14.2%，趋近龙头老大爱立信的20.8%。更为重要的是，这一年，华为由于业务及财务上的稳健成长，已经与诺西、阿朗等传统对手拉开了距离。

    华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。

    华为产品和解决方案涵盖移动(D-SCDMA和iMAX)、核心网(IMS，Mobile Softsctx， xDSL，光网络，路由器和LAN Sca ser