吃完工作餐后掏出钱包付账，因为他认为每一个员工都要培养起成本意识；而他多年来身体力行的节俭行为如今已成为每一位宜家成员的榜样，甚至是宜家成本体系坚固而不崩溃的基础。

    在宜家刚开始的阶段，进展并不十分顺利。当时瑞典国内家具市场被制造与零售卡特尔垄断，它们靠彼此间的订货合同排斥新的竞争对手。于是，为了对付国内各类家具展对宜家产品的封杀，坎普拉德寻找到一家被废弃的旧厂房，并把它改造成第一个宜家仓库兼展厅，从此第一间“宜家专卖店”正式诞生。他还另辟蹊径，开创了融制造商和零售商于一体的经营方式。此举大大降低了家居产品的价格，深受消费者欢迎，宜家生意日益红火。这样的结果引来了竞争对手们更加疯狂的压制，他们限制宜家参加各种商品交易会，并且联合起来给宜家的供应商施加压力，但此时的坎普拉德早已不是小毛孩，他已懂得运用各种手段机智地绕开对手的这些限制。那时的他被称为“长七只脑袋的怪兽”，因为坎普拉德成立了一系列不同的公司，在市场上扮演不同的角色，这使得竞争对手无法阻止他参加交易会。同时，他也展开了一次比一次猛烈的反击，其中最狠的一招就是在交易会上公布令竞争对手难以想像的特别价格。

    为了最高限度地追求“有价值的低价格”目标，宜家自创始以来，就一直采用让顾客自行组装的采购方法。据说，宜家的这种特色，也是坎普拉德在青年时领悟到的商业经验。那时他刚刚进入哥德堡商学院学习，在一次出门逛街时，他走进哥德堡的一家鞋店，一眼就看出他们销售商品的方法实在太老土。架子上的纸箱一直堆向天花板，要取鞋就得爬梯子，店员们只好不停地上上下下，忙碌在各色的鞋子中间……这绝对不是明智之举，既费力气又糟蹋时间。受这件事情的启发，坎普拉德给日后的宜家立下一条规矩，最终也成为了宜家家居的秘诀之一：一切货物都要摆在架子上由顾客自取，家具一律采取扁平式包装，以便运输。而更重要的在于，这样的处理也大大方便了供应商对商品的运输，降低了运输成本：他们再也不必为家具庞大的空间问题费神，顾客会是最好的组装师。

    对于任何一家公司来说，企业文化是公司的精髓，也是一家公司生存壮大的根基所在。

    <h4>一本印刷数比《圣经》还多的册子</h4>

    宜家的这种传播方式，得益于坎普拉德早年他邮购推销商品时积累的经验。那时的他每天要骑着自行车挨家挨户向邻居介绍商品，后来，他的业务发展到足够大时，他已不可能再逐个上门推介，于是他便想到了用笔记本记录商品，再让消费者照着笔记本上的介绍选择商品。他惊讶地发现：这样的方式同样能达成完美的交易。于是他把儿时的发现灵活运用到宜家身上时，便创造了这样一种目录册文化。

    而经过考察、研究之后，更多的企业试图导入宜家的一些门店布置方式和经营模式等，但却鲜有成功者，就像麦当劳、肯德基从来不乏模仿者，却从没有能与之相抗衡的挑战者出现——宜家能在全球五大洲37个国家迈开巨人的步伐，靠的难道仅仅是简单的复制么？

    宜家的做法是，在展示厅里，将不同的商品分类组合，从而形成一个个极具想像力的样板房，再将这些样板房原样复制到目录册上，就变成了一份具备引导消费习惯的时尚家居“杂志”。坎普拉德认为，当人们看到这样的目录册后，即使不到宜家来购买家具也并无多大关系，因为这样的目录册除了具备消费的直接作用外，更是在传播宜家的一种思维观念，并在间接宣传宜家的品牌，长远来说，这样的方式对消费者的影响比直接销售一件商品更大。

    害怕出错是官僚作风产生的摇篮，对任何进程来说都是有害的。充分利用你的权力和职责