一个高潮。

    印度在七八十年代实行的是计划经济，一切资源与商品均由政府调节、控制。这种制度的一大特点是垄断，而垄断在很多时候意味着暴利与粗放的倾销。所以在当时的印度It市场上，像IBM这样的公司将大量的在其他地方难以出售的低廉大众电子产品销往印度市场，印度简直成了一个低级电子产品的处理场。直到1977年，由于政治原因，印度政府决定驱逐IBM出境，从而为印度It业的发展创造了一种可能性。

    普雷姆吉与穆尔蒂敏锐地嗅到了这背后所蕴藏的商机，他们都认为新兴的计算机产业将成为印度新经济的支柱。于是，普雷姆吉大胆地作出了一个改变他一生命运的决定：他把公司改名为维普罗，并与穆尔蒂合作争抢IBM被赶走后留下巨大真空的It蛋糕。

    普雷姆吉直截了当地说：“市场出现的缺口我们可以补上。”他迅速地开展了行动：最初他代理佳能、爱普生、惠普等公司的高技术产品，后来全力主攻电脑硬件市场。1979年，他的公司开始生产自己的计算机。1981年，他在印度又率先卖出了第一台成品计算机——普雷姆吉正在逐渐地向自己预定的目标稳步前进。

    不过历史的变迁却又在这时为普雷姆吉带来了另一个变数。80年代初期，印度电脑硬件市场开放，来自日本和“亚洲四小龙”的产品纷纷涌入印度，电脑硬件市场竞争异常激烈，维普罗公司生产电脑的利润也开始急剧下降。这时的普雷姆吉又面临着一个选择：是继续留在电脑硬件市场呢，还是转型？

    像当初决定从食用油转到It业一样，普雷姆吉似乎天生就有一种爱冒险的天赋，而最重要的是，这并非只是一种鲁莽和冲动的冒险。在经过深思熟虑后，普雷姆吉决定将他的公司再次转型。1984年，他决定进军具有更高利润的软件开发业。同年，维普罗公司推出了第一个空白表格程序软件和文字处理的组合程序，从此敲开了软件帝国的大门。到了90年代，维普罗公司基本实现了以软件为核心的发展战略，在他的服务名单上，拥有众多诸如微软、索尼、诺基亚、通用电气等全球500强的著名企业。1999年，普雷姆吉把维普罗公司的技术总部迁到美国加利福尼亚州的圣克拉拉，并聘用通用电气公司的前高级主管人员出任首席执行官。

    当然，这些并非普雷姆吉的终极目标，在普雷姆吉心中，他要将维普罗公司打造成世界上最出色的It公司，所以在发展软件产业的同时，进入新世纪的维普罗公司大步实行扩张计划，向多领域进军。2002年11月，维普罗斥资2400万美元，收购了美国管理系统顾问公司，成为第一个在美进行大宗收购的印度公司。其后，他又马不停蹄地收购了位于波士顿的一家技术咨询公司、位于辛辛那提州的微处理机公司、位于马萨诸塞州从事金融服务咨询的Nerve ire公司以及美国管理系统公司百人规模的能源业务部。2002年7月，普雷姆吉出资9000万美元，组建了印度最大的呼叫中心。此外，他还抓住美国软件公司在中东地区不受欢迎的机会，进军阿拉伯市场——维普罗以一种一发而不可收的发展速度，向着自己的目标前进。2003年2月，印度《商业标准》杂志排出印度标杆企业，维普罗名列榜首。《商业标准》给出的得奖理由是“连续七年无懈可击的成长，引领产业前行”。

    最有意思的是，直到今天，生活在印度的居民仍然可以用到维普罗公司生产的食用油与香皂等日常消费品，虽然维普罗现今已是印度最大的软件企业。这是因为普雷姆吉一直相信这些生意不但不会牵扯他的精力，而且还会让维普罗的牌子永远扎根印度人心中。而这些老本行也的确一如既往地回报着对普雷姆吉的信任，每年，这些产业还能为维普罗公司带来1.8亿美元的收。对此，普雷姆吉