连轧生产线，使西南铝的加工生产能力一下上升到年产30万~50万吨。

    生产能力的先进水平，加之新产品的不断研发，以及对国内外两个市场的齐头出击，使西南铝在2000年实现了从1991年以来的首次扭亏为盈，当年利润1530万元，而肖亚庆接手公司前一年的1999年仍是2亿元的亏损。

    1530万元利润，现在看来是个很小的数字，可当时对我们连续亏损9年的西南铝人来说，那是个历史性的数字，它预示着西南铝的一个新时代的到来！如果拿大庆油田王铁人为代表的石油工人把中国贫油的帽子扔进了太平洋来比喻，那么2000年实现530万元利润，就是我们西南铝人把亏损的帽子终于扔进了长江。我记得，当肖亚庆总经理把这一消息告诉全厂职丁时，西南铝厂区一片沸腾，比过年还喜庆！赵世庆至今对前任的功绩怀有敬佩之意。

    我们西南铝能够在2000年扭转连续9年亏损的局面，还有一个重要的因素，就是当时以肖亚庆为首的班子敢于从国有企业的实际情况进行大胆改革，而且这种改革是始终建立在一种保持闭队精神和闭队力量的基础上的有自己特色的改革。赵世庆介绍。

    1999年，肖亚庆上任后，西南铝抓住作为国家首批实施债转股的企业，积极稳妥又大胆地推动公司生产关系的改革和调整，实行了全公司的整体改制，理顺了产权关系，建立起以法人治理结构为核心、股权结构多元化为主体的母子公司管理体制，形成了生产系统、专业系统、分公司、子公司4种管理模式。企业内部，以资产为纽带，以资本运营为中心，完善了现代企业的制度。合理配置岗位，激活用人制度和效益分配机制，压缩机构，以提高效率为目的的一整套措施。全公司精简科级机构120个，行政管理部门6个，15000人的职工队伍减压到8000人。

    但值得一提的是，尽管我们进行了如此幅度的精减人员，可公司没有让一个职丁下岗。这是我们西南铝在改革中一直坚持的做法，即：不把国有企业的人多当做是包袱，相反作为一种资源，利用主业优势条件，积极灵活地大力发展辅业，使主辅两个战场、两个市场上的每一位西南铝人都有一种责任感、使命感和有奔头的光荣感。所以说，我们西南铝虽然有国宝级装备、世界先进水平的生产线，然而西南铝最宝贵的财富还是每一个西南铝人。正是因为他们的无私奉献，企业才有可能为中国航天航空和国防军工提供数千种规格的高精尖铝材；正是因为他们，西南铝才有每年获得国家科技进步奖，才有可能今天称雄国际铝业界的业绩。中国的第一颗人造卫星、第一颗试验核弹、第一艘飞船上天、第一台出海的核潜艇、第一辆新型坦克战车……还有很多很多的中国第一上，有我们西南铝人研制的材料……

    西南铝人的可贵品质，在于市场经济需要我们下海搏浪时，我们是一群不畏险阻和艰难的水手；当国家和民族需要我们去为不求代价的战斗付出时，我们就是一批无私奉献的军工将士。也就是说，国家利益、国家需要，是我们西南铝人始终如一的第一位重任，为这，我们可以牺牲规模、牺牲效益、牺牲利润，甚至牺牲干部职工的个人利益。当国家需要我们多创经济效益时，我们同样能够全力以赴，依靠自己的智慧和干劲，赢得利润和效益的最大化。

    赵世庆，一个与当年的肖亚庆一样年轻有为、充满朝气和激情的西南铝掌门人，在他的心目中，今天的西南铝，又是另一番世界一这世界是斑斓和绚丽的。

    今天的西南铝，可以说是中国铝加工业的航母。在管理上，我们秉承了肖亚庆提出的严、细、实的管理理念，并将其作为全体职丁―的工作准则，即严明纪律、严肃工作态度、严谨工作作风，做到严格照章办事，严格执行工作规程和工作标准，严格岗位