东电力供应紧张的局面。

    1998年12月，第一台机组并网发电；2000年3月，二期工程全面竣工。当是时，广州抽水蓄能电站是世界上规模最大的抽水蓄能电站。

    此后为将广蓄电站打造成为高科技旅游景区，一些景区的配套设施相继建成。广州抽水蓄能电站渐渐形成今日之模样。

    2004年，经过南非NOSA安全管理系统的严格考核，广蓄电站被评定为中国境内唯一一家五星级企业。

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    广州抽水蓄能电站是一个中国大型工程的管理史上要被铭记的企业，原因在于其吸收外国经验，结合中国国情而建立起来的一套新的管理体系和模式。这个管理体制分大小两个层面：小的方面，指广蓄工程的日常管理；大的方面，指广蓄工程具有中国特色的项目管理制度。

    广蓄电站一直为其精简的管理机构深感骄傲。不可否认，广蓄管理体系中的人员多为高素质、精英化、一岗多能的现代化管理人才。整个电厂共有91人【其中中方79人，港方12人】，而国内同等规模常规水电厂标准定员为544人，足足减少453人，已符合每万千瓦装机0.8人的世界先进水平。

    心急的人听了，连连摆手摇头；谨慎的人听了，一脸狐疑，不置可否；只有深谙辩证法的聪明人，才能洞察此题中暗藏的玄机——

    相对于这些较为微观的日常管理，广蓄工程创新的项目管理制度“广蓄模式”更具历史意义。

    首先广蓄模式有一个极为精简的业主机构，但并没有损害工作的效率。广蓄工地的业主管理人员总共只有20多人，而且机构层次简化——机构越精简，生产关系越简单，决策就越快，办事效率就越高。配套简化的机构层次，机构设置也相对简单，各部门负责人统一叫经理，不再设处室。单就这点，在80、90年代的国家大型项目中是难能可贵的。

    与此同时，广蓄联营公司积极利用市场经济的法则，尝试用市场的办法优化资源配置。这主要表现在物资采购方面。物资材料的采购，业主只负责水泥与钢材，其余全部摊给承包商；而水泥与钢材，业主只管负责指定定点厂家和签订采购合同，具体合同的执行全部由承包商负责，业主不再负责运输与仓储管理，至于质量监督，则由监理来负责。即使业主根据工程需要负责采购一批急需的、影响和制约工程施工的设备租赁给承包商使用，其目的也不是盈利，而是为了保证施工进度，以局部的损失换来了整个工程的速度，从而谋求工程利益的最大化。

    对于工程监理的充分利用则是广蓄模式的一大创举。广蓄工程的全部业主单位职员只有20多人，施工现场的人员也只有8人，这么少的人员如何管理如此庞大的工程？奥秘就在于依靠工程监理来开展工作。广蓄业主单位赋予监理充分的职责与权限，通过大胆放权，监理在收获利益和信任的同时帮助业主很好地控制了投资规模，保证了质量和工期。业主轻松实现工程目标，赢得开明美誉。本文之初给许多考察团带来的困惑，答案就在于此。

    “广蓄模式”确立之后，业主和监理单位之间这种相对健康的关系对国内工程管理模式产生深远影响。

    1996年，世界著名杂志《InternationalaterPoruction》特派记者珍尼·丹茜在对广州抽水蓄能电站进行专访，在同年第9期撰文报道评价说：“毫无疑问，广蓄电站将成为模范工程，成为许多抽水蓄能电站的样板电站。”这是最朴素最中肯的评价，也是世界对广州抽水蓄能电站给的印象。

    青山不改，绿水长流。静卧在广东省从化市吕田镇小杉村南昆山的广州抽水蓄能电站，将继续承担着辅助大亚湾核电站的使命，继续走