下也会立即去办。如果部下不立即去办，那他应当让部下感到尴尬。

    有人把世界上的企业管理哲学分为三种样式：美式、日式与中式。这三种管理哲学对人际关系的处理方式，有明显的不同。美国是一个蔑视权威，充分讲求个性自由的国家，因此在美国的企业里，人与人之间的关系都是契约式的，一切以法则论是非。企业运行主要是靠命令和制度，制度的权威绝对大，上级依制度做出的决定一定要执行。越讲个性独立的国家，法制越要严格，总统有很大权威，议会里投票也是少数服从多数，企业也一样，否则难以运行。相反，日本人从小迷信权威，下级对上级、晚辈对长辈、个人对团体，是天经地义的服从。因此，日本企业中一些决策反而有较繁杂的民主论证程序，常常是先经下面各级充分酝酿后再逐级上报，领导在听取各方面意见的基础上才作最后裁决。日本企业最讲团队精神，讲一致性，讲团体协力。少数人如有不同看法，多数人也要协调少数人一致行动。这就是所谓“大和”。中国式的管理哲学既不同于美国，也不同于日本，中国企业即便是管理上有制度，也在执行上有弹性。中国的每个企业都制订了很多制度，但不一定人人都认真执行；多数人决定的事，少数人不一定心服，而且是越压越不服。中国人的人际关系是“互交式”的，也叫“互动式”，即“你敬我一尺，我回报你一丈”，讲究的是回报，是相互的感应。这是中国人的人性、民族性所致，不容忽视。归纳来说，美国人在管理上讲究是非，很多事拿去做专业评估，是就是是，非就是非。日本人注重一致性，协调一致了再办，不一致时缓办。中国人讲究太极，即阴阳互变，互相融入，你中有我，我中有你，很多事要弹性处置，中庸有度，不搞极端，随机应变，一切依实际情况权衡变通，圆满高于是非。

    中国人际关系上的互动式特点，客观上要求我们每一个管理干部都具备这样一种意识——多为下级做点事，对下级不能没有付出，在工作中多给予下级以支持与鼓励，更是必不可少的领导行为。这也是前面我讲到的干部“非行政性权威”的一个重要来源。现在我们的某些干部不自觉地忽略了这些问题，因为这几年在我们公司大多数企业中已形成了令行禁止的工作环境，使得怎样调动下级的积极性，多考虑下级的难处这些本来值得时刻关注的问题，变得不被重视了。甚至有些干部调到一些新开办的企业，还是原来那种发号施令的“派头”，结果下面不买他的帐，关系搞得比较紧张。当然也有不少干部始终能够把自己放在与下属相互支持、相互理解的位置上，下级的心情也不错，一时政通人和，皆大欢喜。

    在企业中上级对下级的管理，我曾经提出过要抓住五个方面，这五个方面把管理人的三个要素都体现了，即精神、物质和规则。这五个方面是：第一，理想，即要向下属灌输某种理想。这里说的理想主要是指企业未来的发展目标和企业精神。基层干部的职责之一就是要唤起部下的事业心，唤起部下的集体荣誉感，使员工把个人对前途的期望、个人事业的发展与企业、部门以及班组的成就结合起来，形成一种“共同利益”的格局。要想让下属完成这样的结合，首先要把部门或班组的目标设定好并告诉他。其次是邀请和吸引他一道参与。让员工明确目标并建立参与感是调动员工积极性的首要途径。一个基层干部让员工参与实现管区和班组的目标有很多方法，如：信任、求助、授权他去做某些管理事务，少用命令或威胁的口吻，不贪下属的成绩，至少是与下属共享成绩，等等。总之要通过你的这些行为使员工成为一个有职业道德，有主人翁精神，对企业有归属感，对企业（或班组）目标有自发兴趣，并能从工作中及与你的合作中得到快乐的人。

    事实证明，一个完全没有理想、事业心、职业道德和荣誉感，只知道干活挣钱