会”时的各种福利部门，如餐饮系统与宾馆等，也都通过这一途径分出去单独经营。它们不仅要成为自身原有职工的就业基地，还被期待以发展第三产业和其他非钢产业，从而承担从主公司中分流富余人员的重任。

    在精简人员与机构并把子公司分离出去后，留在O自由贸易秩序与全欧一体化的进展，以及波兰人加入欧盟的前景，西欧对波兰“钢铁倾销”设置的壁垒将不存在。这样，重建后的新钢城就可以“像灰烬中新生的火凤凰一样”展翅腾飞了。

    按规划，重建后的新钢城将有两层结构：以连铸——热轧流程为核心组成的高度精干和可盈利的核心公司（htSSA），员工10000人，而它与各分离出来的实体则共同组成“东克拉科夫发展局”（下文简称东克发），作为国有资产托管机构负责开发利用诺瓦胡塔改造过程中“剩余的”设备、资产与土地，并通过把它们重组为一系列中小企业而为分流人员创造就业机会。诺瓦胡塔地区则成为东克发管理下的“经济特区”，实行优惠的招商引资政策。东克发的国有资产托管职能将逐渐为类似美国“田纳西河管理局”那样的调控职能所代替。

    这一方案迄今已实行八年，整个情况似乎是令人乐观的。1996年，一座同时进行了“市场化改造”与“后福特主义改造”双重变革的新钢铁基地已在萎靡破败的原有基础上初具雏形。西欧钢铁业调整中出现的“老工业区边缘化”困境，波兰人在更为艰难的条件下却得以避免。人们看到：

    ——技术改造的第一期目标即现代化的连铸生产线已于1996年按期投入生产，热轧厂重建工程前期准备也已完成并于同年正式开工。新钢城与世界先进水平的技术差距已大大缩小了。

    ——企业“减肥”卓有成效。短短几年间，htS的员工与从变革前的40000人减少到1994年的约17000人。而且在这一过程中“并没有对富余人员实行任何强制下岗措施。雇员减少的绝大部分是通过非核心职能部门的分离而实现的”。

    ——东克发扶植中小企业的工作进展明显，到1996年已建立约20个子公司，从htS分流出来的人员大多得到了安置。在转轨期间全国失业率高峰的1994年底，诺瓦胡塔地区的失业率仅为8.8%，而全波平均达到15.1%。

    ——产权结构日趋明晰。在大型重工业资产难于拍卖而全波“大众私有化”证券分配方案又一再流产的情况下，htS通过工会的合作建立职工持股、核心公司、子公司与东克发交叉持股等方式推进产权改革获得成效。虽然波兰学者多认为雇员所有制（ESOP之类）难以推动管理改革，但对公众来说，它却是转轨过程“起点平等”阶段一种可以接受的模式，尤其是在与工会的合作极为重要的情况下。通过雇员所有制向“管理者-雇员购买股权”（MEBOs）制的过渡，前者的缺陷正在得到克服。

    ——企业自我积累、滚动发展的良性机制已经建立。在整个重建过程中，政府提供的支持主要是在企业筹集贷款时提供担保，基本上没有国家投资。在东克发建立时便被告知它不能指望政府的财政资助，而必须依靠省和克拉科夫市，但首先是靠自己。在这种情况下，企业在市场中杀出一条血路，效益逐年好转，目前htS的订单已经排到2005年。从1995年起，外资进入东克拉科夫的势头加快，舆论普遍认为这里在今后几年内将成为波兰经济有希望的新增长点。

    四、钢城重建中的工会

    波兰剧变主要起因于工潮，工会力量强大是波兰企业、尤其是大型国企的特点。人们常常认为工会与“工人民主”坚持“劳动高于资本”、“工人利益至高无上”的工联主义立场，只利于“破旧”而不利于“立新”。波兰转轨头两年经济形势比匈牙利严峻、吸