然，这不妨碍它在改造后以精干灵活的形象面向市场，并力争更多的赢利。S是为利润以外的什么东西驱动的”。而各级管理人员则受到严格训练，以便在各级部门各层次进行成本核定、分析与控制。

    从事服务业与冶金以外的制造业的各分离子公司资产最终应当私有化。这种子公司1997年有20个，htS在其中持有的股份从将近50%（一些主要的由总公司直接控股的子公司）到不足1%（新建的东克拉科夫发展代理公司）。虽然从旧的联合企业中分离出了许多子公司，但它们严格地说都不是小企业，它们绝大多数雇员都在200人以上，其中至少有两家的雇员超过千人。这些企业分为两类：由旧体制下“企业办社会”的部门分离组建的服务业公司和由原联合企业中非冶金流程部分分离组建的制造业公司。

    前一类公司以“钢城服务公司”（pus）为代表，该公司在创建初时雇员达750人，主要经营餐饮业与假日别墅。后一类以比尔默（Belmer）公司为代表，其经营范围包括建筑、机械工程与设备安装、电力与化工设备的维修保养等，1994年员工已超过1000人。

    这些企业组建于1993年，其分离过程被称为“私有化的一种形式”。在报表上，上述两家企业都被列为独立的私有企业，但其实际产权结构颇为复杂。S任命，另一半由持股工人推选。S的。而比尔默的管理人员则赞许地认为新的董事会要比旧的领导班子更自由，许多局部问题已不需要与htS商量，而且工人持股也意味着增加了对雇员利益所负的责任，例如在监督原材料的使用方面，这种变革的效果是明显的。

    显然这一切都还是一种过渡性安排。1996年以前子公司的分离还是不完全的。上述两个公司的控股者实际上仍然是S所有，或者是向S现在一心想拍卖这些资产，而子公司的经理们则力争自己拥有或控制这些资产。由于两个子公司都无足够的资本来赎买这些资产，所以仍在讨价还价。服务公司要求赎买的优先权，而比尔默则制订了一个分期赎买的计划，除赎买资本外，还需赎买htS代偿的债务。因此这两个公司都在寻找大投资者，而不少像ABB那样的大型跨国公司也在与比尔默之类的企业商谈投资途径。

    除了控股问题外，真正独立发展的另一标志是：走出诺瓦胡塔。子公司的前身在旧体制下专为钢铁厂服务，如今面向市场，自然不能再画地为牢。然而受资金等方面的限制，它们一时还无法摆脱对“内部优惠”的依赖而到外面去闯世界。例如，服务公司目前向诺瓦胡塔职工供应的伙食是受S以外的市场。而这需要资金。因为该公司目前尚无冷餐生产线，只能提供热餐，这样其供应范围就不能越出克拉科夫方圆100公里之地。而就是这样的范围内改善供应，也需投资上百万美元。

    在这方面，比尔默的成就就大得多，该公司一成立就不对htS内部市场抱什么希望，并利用自己在专业领域的优势在克拉科夫以外打开了天地。1996年该公司雇员已比成立初期增加了25%,并正在积极扩充业务范围。在体制上它也迈出了新步子：在坚持多种经营方向的同时把公司化分成更小的专业公司群，以抢占专业领域的市场。

    在目前阶段，这些企业的内部管理机制也仍与通常的私有公司有别。如在劳动-工资制度上，它们的工资还须与核心公司相参照而不能自行其是。钢城服务公司希望裁员70人以提高生产率，但颇费周折。在旅游界，私营公司通常只在旅游旺季开张，并大量雇用季节性劳力，而该公司的旅游部就不能这样，结果淡季人员赋闲问题突出，使工资与奖金占到该部成本总额的40%以上。

    总之，虽然正式的隶属关系已经解除，但这些企业仍多少依附于S都参股40-50%。这些公司都希望摆脱这种