能力也可以做一家上市公司，于是我加盟了盛大。做完上市公司后，我希望做一家集团公司，所以我来到了新华都。在职业生涯中，我一步一步地在规划，我也朝着我的规划一步一步往前走。

    如果在初加入微软时，我对自己说，你未来要做一家集团公司的CEO，那对我来说就太遥不可及了。因此当时我定的目标就是这么简单：成为一个部门经理。然后一步步地，从部门经理变成总经理，从总经理变成总裁，从总裁变成上市公司的总裁，再变成集团公司的总裁。

    我一直给自己定规划，而且是三年左右定一个规划，这是一个比较合理的规划区间。

    职场新人的换位思考法

    在进入微软一段时间后，我开始尝试站在一个换位的角度来观察和思考。比如，我和我的直接上司进行一对一的交流时，我就在想，如果我是领导，用这样的方式问我的下属，他的感受会是什么。如果我把自己的目标定位为下一步成为部门经理，我就不断开始考虑如果给我一个团队，我将如何去做。

    带着这种心理，我对微软的认识迅速超越了早期的兴奋和随之而来的迷茫。微软公司的管理理念、运行模式、市场运作等一系列东西，在我眼前渐渐清晰地呈现出来。

    对于初进微软的我来说，一些貌似不起眼的细节给了我极大的震撼和启发。比如，微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数将直接影响员工的晋升与否和奖金多少。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的员工必须占到25%，所以经理们评分时不能当老好人，也就没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会显示出，他在人员管理的哪些方面表现优秀，哪些方面尚有不足。

    后来我才知道，这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见，但微软在这个制度的基础上形成了一种特有的激励文化。微软认为，软件行业特别需要员工的创造力。在一套严格的制度下，员工会成为很规矩的人，但员工的潜力也仅会发挥到70%就被限制住。而微软要求每个员工都能发挥100%的潜力。所以微软独有的激励文化能使员工在做到70%时，给员工提供更多的资源，为员工指出继续前进的方向，以鼓励他们达到100%。

    微软也特别重视普通员工为企业创造的价值。在微软，一位软件工程师的工资甚至可以比一位副总裁还高。这是其他公司没有的机制。我认识一位在微软工作了十几年的非常优秀的软件工程师，他的工资就高过许多副总裁。其实他有很多次机会晋升至管理层，但他都一一拒绝。他告诉我，第一他对管理没有兴趣，第二他就想把自己所有的时间都花在技术上。按照传统的企业观念，不从事管理工作的员工，工资肯定上不去。但按照微软的价值观，评定职员收入高低的标准是依据其对公司的贡献而非职位。微软每年还会在它的5万名员工中评选出30~40名比尔·盖茨总裁杰出贡献奖，这个分量极重的奖项是面对每一名普通员工的。正因为有了这套机制，微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更多的激情—“公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的荣誉也够了，夫复何求？”

    这些观察和思考，日后都成为我在微软学到的重要管理方法。