法。

    从供应链建设上，就可以看出公司内部是如何一步步用组织化、系统化来推动公司发展的。

    郭建新是1997年加入公司的It人士。

    那一年，公司陷入了销售停滞状态。当时，公司高层意识到：除了开分公司拓宽销售外，第二个重要的方法就是找到一套信息系统提升管理水平，将公司的关键业务系统化，快速应对市场变化，支持企业持续性的发展和提高。这在当时的中国企业中不能不说是超前的管理意识。郭建新和他的同事一进入公司就担负起这项任务。

    李宁公司想成为国内第一家采用ERP管理全面信息的服装企业。但是这个quot;第一quot;并不容易。

    时至今日，了解It信息化管理好处的企业已经很多，但真正尝试过的企业才知道其实施的困难。《中国计算机报》2005年1月22日《信息化建设为李宁加速》一文中总结这种困难在于：quot;首先，企业缺钱。It是好东西，但未必是企业的第一需要。其次，管理滞后。许多企业的管理模式还停留在计划经济时代，企业的管理思想与It所代表的先进管理思想南辕北辙。It无法与企业管理志同道合。最后，It供应市场不成熟。真正懂得服装企业用户需求、能为服装行业把脉的It服务提供商和咨询公司不是很多。用户在信息化建设上，显得很无助。quot; 在1997年，面对这种看似实施信息化没有出路的情况，或许很多公司会选择放弃，但对李宁公司而言，它需要完成一次一切皆有可能的创新。

    2004年8月《It时代周刊》刊登的《李宁睁开信息系统的双眼，突破发展瓶颈》一文中介绍了李宁公司是如何协调矛盾，持续推进这看似不可能的任务的：首先是寻找软件厂家。之前接触的每个It服务提供商都承诺根据李宁公司的业务特色在通用平台上开发出相应的系统，但是李宁公司需要一个成品。到1998年下半年，李宁公司开始与几家国外的软件提供商反复商谈，最后德国SAP公司提出它能够提供一套AFS（服装与鞋业解决方案）。