作为项目主管，张亚勤整天为资金和市场绞尽脑汁，他戏称自己这时候是“科学家+商人”的双重角色，“每天80%的时间都花在了做业务、‘跑市场’上，而且越到后来时间越多。”那时他脑袋里想得最多的问题是：“怎么样让别人买我的技术？”“三五年后技术、市场是什么样子？”

    最好的产品背后并不一定是最好的技术，做产品首先要聚焦在客户身上，产品的价值就是实用。“有些技术相当杰出，但在某个阶段，这项技术产品化的价格过高，不足以支撑与之对应的功能带来的效用。好的技术一定要把握进入产品期的最佳时期，超前和实用相结合的无非是那个最佳时点，这样别人才能付给你钱……”这些就是他当年“跑市场”的时候逐渐总结的心得。

    “跑市场”也意味着东奔西跑的操劳。那段时间，张亚勤是满世界飞，今天还在圣保罗，明天就要飞到德国、日本、韩国……

    去桑纳福之前，张亚勤接触的人多以学术界的科学家为主，开学术会议讨论的也只是学术议题，如今面对客户就完全不同了。最开始和客户谈判的时候，张亚勤的“科学家思维”还没转过弯来，思考的都是专利和整个商务模式的问题。用张亚勤的话说：“刚开始和人家谈项目，我首先考虑的是技术有没有意义，项目做出来之后，对科学、对产业影响多大，很少去考虑这个项目本身有多大的既得利益，这是一种典型的技术导向的思维方式。而对方则从企业的角度谈判，是首先看市场，然后制定战略，最后才看技术，作研究。”

    一边是技术导向，一边是市场导向，思维方式不同，因此谈判初期，往往是双方自说自话，完全没有共同语言，根本就谈不拢。碰了几次壁后，张亚勤开始反思，总结经验，并特意去哈佛商学院进修，给自己彻底“洗脑”，用全新的管理知识来武装自己。

    随着接触客户越来越多，张亚勤也慢慢总结出自己的经验：“美国人性格爽利，很容易作决定，项目谈成快终止也快，谈成之后哪天觉得不行哪天就喊停。而日本客户和韩国客户，尽管谈判的时候有些‘拖拖拉拉’，作决定也很谨慎，但一旦谈定，就会把你当成朋友，一直把项目做下去。”

    日本人做事严谨，讲究细节，所以谈判的时间也是最长的。很多时候张亚勤跟日本客户都是整天整夜地谈，一耗就是十几个小时。他说“日本客户最讲细节，决策过程很慢。最极端的一个项目谈了一年之久。”张亚勤也记不清自己在一年内跑了多少次日本，谈到最后似乎已经没有什么新内容了，一贯不急不躁的张亚勤以为没什么希望，准备放弃了，突然有一天日方却发话说“签字吧！”让筋疲力尽的他哭笑不得。

    有些客户则需要张亚勤调动自己的“储备”。和韩国LG谈的时候，来回反复了好几个回合，谈判陷入胶着状态，百无聊赖之下，张亚勤想起来围棋在韩国的地位，估计谈判对手也有这个爱好，就提议一起下围棋。于是，双方撇下生意，执子而弈。韩国人觉得下得不过瘾，后来等张亚勤再去韩国的时候，一定要请他喝烧酒，带他参观韩国风光，视他为真正的朋友。

    后来成为朋友后交流更加自然，项目谈判也比较顺利了。不久就签了一个几百万美元的视频电话/会议的合同。在桑纳福和各种合作伙伴打交道，与许多世界一流的大企业一起合作，经过了这5年的历练，张亚勤适应了各种谈判对象和合作关系，实现了从研究员到技术企业经营管理者的完美转型。

    Link 从《孙子兵法》说起

    他山之石，可以攻玉。张亚勤在管理上的一个特点是善于总结，善于从自己和他人的经验中吸取精华。被列为西点军校和哈佛商学院参考教材的《孙子兵法》，也被张亚勤用在了微软中国研究院的管理实践中。

    “道、天、地