元的初始资金，成立20年之际收购IBM全球PC业务……历史的偶然性，用同一个数字让我们诉说着这个民族企业的辉煌。

    联想创办之初最大的优势在于，曾茂朝不想束缚属下的想象力和创造性，同时下放了三项关键性的权力。一是人事权，计算所办的公司算是处级，但是所里不往公司乱派人，公司可以自主决定人事事宜；第二是财务支配，计算所投入20万元，公司年收入交给所里一部分，剩下的由公司自主决定；第三条是经营决策权，计算所对公司业务不予干涉。柳传志说，计算所巴不得不决策，因为他们也不知道该怎么干，所以就给了这三条政策。

    柳传志当时也不明白该怎么干，但这三条他都很满意。多少年后他回想起来的时候，感慨地说，这三条的作用可是大了去了。

    1986年、1987年总结什么叫民营企业的时候，中关村总结说符合四个“自”就是民营企业——自由组合、自筹资金、自主决策、自负盈亏。柳传志一一数下来，说：“我们这不就是吗，20万初始投入，后面大量的钱靠自筹。”

    民营和国营的区别何在呢？在那个年代，国家计划内的企业和非计划内的完全不同，计划内的企业国家就要给你指标，年年拨钱，但同时也捆着企业，参与企业的决策。民营就什么都不给你，自己负责自己。柳传志决意永远往民营那堆儿里混，他需要一个自由的体制。再后来，公司就自称是股份制企业，然而用柳传志的话就是，“实际上我们这个性质完全是民营”。

    曾茂朝对柳传志和王树和说，你们创办公司是“埋伏一支精兵，也许能在关键的时候发挥作用”。柳传志记得，当时这句话让他热血沸腾。

    我们仔细去查找公司档案中的种种细节，可以发现，曾茂朝的许多决定都为日后联想的发展提供了保障。多年后，柳传志总结道，这些决定确保了联想能够充分利用传统制度中的资源来实现新制度的功效，对他而言更是一种巨大的激励和强有力的后盾。即使是后来企业做大了，已经拥有了非常好的治理结构，科学院还是很照顾，始终不把公司当做一般的国企。2008年联想开办的“联想之星”科技创业高级人才培训班，可以视为联想的反哺行动。

    这就样，公司办起来了。1985年春天的时候，公司的牌子制好了，在面向科学院南路的大门挂出来，长2.2米，宽0.4米，由6厘米厚的木板制作，黑漆底色，金色仿宋体字，与“中国科学院计算技术研究所”的牌子并列。

    随后，公司主要负责人的任职后面都加了行政级别，王树和为正处，柳传志和张祖祥为副处。无须辨别级别是在哪个层次，重要的是，这一举措有个很强烈的象征意义：党组织认可他们，依然把他们当做革命队伍中的一个部分，并以组织的形式加以认定。

    在联想日后的发展中，可以清楚地看到，柳传志一直坚持这样的态度——不和传统的制度分道扬镳，不离开计算所这个大家庭。

    1985年12月，很多人提议公司能够在独立的道路上走得更远，比如建立董事会以使公司完全摆脱计算所的控制。柳传志不同意，他自有考虑。他不想扮演一个叛逆者的角色，联想的更好发展离不开计算所这个母体。在之后的20多年里，计算所凭借最初掏出的20万元，每年收获数千万元，这在很多人看来是占了大便宜，但柳传志始终明确表态，为计算所辩护。

    而历史也证明了，他的眼光是长远的。凭借计算所这块金字招牌，公司早期的银行贷款都以其为“合同的申请借款单位”，同时获得中科院开发局的担保。再如，1985年1月21日，中科院副院长周光召将科学院拥有的外汇额度中的20万美元，批给这家公司使用。计算所的若干项研究成果都被顺利带到公司，进一步开发利用，如K