想从PC领域找跨领域的具有前瞻性的人才，也很难。

    第三个难题就是怎样和运营商、手机制造商合作。他们的观念可能认为，微软是PC领域的霸主，占90%以上的市场，一旦进入这个领域，会不会将他们吞并？因此，微软移动团队的首要任务就是消除他们的疑虑，建立一种信任。

    再次回到美国的张亚勤，孤身一人，家还安在国内。他记得，那时自己做了很多决定，每天脑子里都在琢磨这些事，到了深夜还面对着电脑，做技术架构，构思战略版图。有时很晚了，他一个电话或一封Email召集下属开会，一开就是几个小时，一群人集体熬夜，第二天个个都很憔悴。在美国很少晚上开会，张亚勤的做法引起了一些同事的抱怨。

    比尔·盖茨对他说：“这是我们公司的未来，我等于把未来交给你了。我给你资源，你可以做任何决定，唯一的要求是你要把这个工作做好。”张亚勤感觉到了自己肩上的压力，公司交给他一个重要的使命，他必须以最快的效率理清发展方向，加强执行力。

    但这个任务不是那么轻易可以完成的。有一次，几个大公司的CEO不断给张亚勤打电话——张亚勤他们的产品要晚两个月才能出来。因为这个业务在产业中属于比较上游的，一旦延迟，就会影响到很多人。当时这个产品晚了两个月，意味着错过了圣诞节这个重要商机。

    张亚勤那天正在国内出差，早晨四点，一个多普达的CEO打来电话。多普达是张亚勤他们当时最大的客户。那位CEO打电话时都快哭出来了，说产品要是晚两个月，公司今年的销售就泡汤了，整个公司的业绩也会大受影响。

    张亚勤接到电话时，心情很复杂。他说：“我一辈子都没有晚过，做什么事情都是提前完成任务。这是第一次，我切身体会到如果我们的产品晚了，对运营商将会产生多大的影响，对合作伙伴的业绩、数据服务以及运营库产生多大的影响。”

    那三个月，张亚勤几乎天天失眠。从公司回到家里，他整个脑袋都还停留在工作的状态。孩子和他讲话，他也根本没有感觉；他太太跟他说事，他也没有任何回应，他太太索性不理他了。

    这样的状态，张亚勤还经历过一次，那是写博士毕业论文的时候。那时满脑子是解码，他感觉那段时间是处于一种飘浮的状态。现在做indows Mobile项目，又回归了这种状态。

    当时张亚勤的移动团队1000多人，原先分属于不同的几块部门。张亚勤下面有四个总经理，都是公司的元老级人物。这些资深人士投入讨论的时候，特别坚持己见，彼此之间常常就某个问题不能达成共识。大家不知道该怎么做，团队有很多不同的意见，这是好事也是坏事，但是大家的意见往往是对立的，完全不同。有几次，张亚勤开经理会议，看到大家板着脸生气，自己气不打一处来，就会拍桌子、扔笔，有时甚至扔到别人头上去。

    好在这都是一个必要的磨合过程。大家互相较真却也没受伤，只是讨论问题、做决定的时候，气氛相当紧张。后来大家意识到这个问题，做了规定，不准扔东西。

    磨合期过了之后，张亚勤总结出了一些东西，并对自己团队的成员做了阐释。他认为一个领导者需要具备以下几个能力：首先是洞察力，对这个产业的洞察力；其次是简化问题的能力，把一个很难的、大家看起来十分复杂的概念，用简单的语言讲出来；第三点就是判断的能力，做到CEO这个重要的位置，你作为聪明的人大家都有不同的意见，这个能力考验你到底会选择哪个。缺的不是办法，缺的是选哪一个人的办法。此外，还有一点，心态很重要，时刻保持好的心态。

    张亚勤说，自己现在的心态相对而言还是好的，但做indows Mobile项目时还是明显感觉