优异的管理能将企业做大，卓越的文化才能将企业做强。

    靠规模取胜的企业缺乏抗风险能力，随时有崩溃的可能，唯有文化才能让企业生生不息。

    因文化做强的企业，不仅有一定的规模，还有科学的组织架构、成熟的管理模式和良好的赢利能力。

    华为就是如此，有一套自己的“宪法”，足以应对各种各样的危机和风险。

    文化启蒙：“华为基本法”

    华为凭借“华为基本法”，揭开了中国企业建设企业文化的大幕。咨询公司做企业文化项目时，华为是不可回避的标杆，而“华为基本法”则是各式企业文化文本的模板。研究华为，理应从企业文化开始。

    随着CC08交换机开发的成功，华为的发展一日千里，很快就成为国产厂商的佼佼者。然而，随着企业越做越大，华为也难逃大企业具有的通病，失去了前行的动力。很多员工拿着高额的工资却不思进取，公司内部逐渐出现管理脱节的现象，员工素质越来越不适应企业发展的需要。

    公司发展面临管理桎梏，这是任正非所不愿见的。作为企业创始人，任正非一向崇尚学习，他虽然不是管理科班出身的企业家，但通过自我学习和日常管理的积累，具备很高的管理素养。而其他员工的素质与其之间存在不小的差距。因此，在日常沟通中，任正非的战略构想和管理思维很难为员工所理解，也无法得到有效的贯彻。

    多年来，任正非和研发人员朝夕相处，积累了很深的感情，不可能存在不可调和的矛盾。那么，为什么会出现这样的问题呢？

    原来，华为早期以研发人员为主，且基本素质都很不错。但是，研发人员的聚焦点在产品开发，对企业管理不感兴趣。因此，双方关注的焦点不存在交集，出现沟通问题在所难免。

    面对这种状况，任正非在华为开展了一场以“华为兴亡，我的责任”为主题的管理大讨论，试图通过讨论融洽高、中、基层之间的关系，让员工之间得到有效的交流。在讨论过程中，关于团队精神的口号，有员工兴奋地提出“有福同享，有难同当”，被任正非斥之为封建意识；而任正非关于企业愿景、战略规划和流程建设等管理术语，也让敏于行而讷于言的研究人员颇为挠头。在这种情况下，任正非无奈地说他们“笨得像头猪”，而员工则笑任正非在说“鸟语”。

    这次大讨论没有解决问题，却让华为深层次矛盾暴露无遗。当时，华为存在的主要问题有三个方面：

    第一，员工失去创业激情，动力不足。华为一直以高薪著称，相对而言，创业期华为的薪水更高。1993年，刚刚加入公司的刘平月工资就达到了惊人的6000元。1996年，华为曾以40万元的年薪聘请了一位从国外归来的从事芯片开发的工程师，很快又将年薪涨到50万元。

    那时，中国行政事业单位员工的工资在200～600元左右，华为员工绝对属于高薪阶层了。面对突然而来的财富，很多员工都失去了创业激情，工作缺乏动力。任正非有一个著名的“淤泥沉淀层”理论，就是针对这类员工提出来的。

    第二，管理层缺乏专业管理素养，无法适应公司继续发展的需要。创业期华为人基本都不是管理科班出身。当企业做大后，公司对管理提出了更高的要求，管理水平低下的问题就暴露无遗了。

    以研发管理为例，早期的华为采取“游击战”和“突击战”的方式从事研发，缺乏必要的调研和流程，使得研发效率极低，还经常出现方向性错误，JK1000就是一个典型的失败案例。

    第三，文化建设不力，沟通渠道不畅。就像前文提到的，任正非和员工彼此无法理解，前者认为后者“像猪一样笨”，后者则认为前者在讲“鸟语”。对一家企业来说，