功在某种程度上就是经营的、机制的和文化的成功。他说：“不要说我们一无所有，我们有可爱的员工，用文化黏接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的……我们是不会消亡的，因为我们拥有可以不断自我优化的文化。”

    任正非曾多次访问以色列。以色列是一个自然资源极其贫瘠的国家，却创造出了极大的精神财富和物质财富。对此，任正非颇为感慨：“这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。这个有着大离散历史的犹太民族，在重返家园后，在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以置信的奇迹。他们的资源就是有聪敏的脑袋，他们靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”

    正是在此基础上，任正非提出：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”华为坚持和重视文化建设，就是认定企业文化是公司永恒的资源，能够让公司基业长青。

    华为提倡的自我批判是华为文化的核心内容之一。同样，华为也提倡批判，任正非在谈到接班人问题时说，接班人要有接受批判的精神。

    中国人善于自我批判，在民主生活会上，如果有批评和自我批评的要求，很多人都会选择批评自己。当然，这种批评是浮在表面的，通常是不痛不痒的，不会影响自己的形象。与自我批判相比，批判就要困难多了，因为大家都不愿意得罪自己的同事。但华为不存在这样的问题，无论是在员工考核还是在项目论证过程中，都会有批判的环节。

    在《我在华为的日子》一书中，董延明详细描述了一个产品新版本的开发过程。在这个过程中，几乎每个流程环节，都必须接受各方面的挑错。即使是新员工实习期间做的协议宣讲，也会遭到同事的轮番轰炸，特性文档则更需要保证缺陷率。当然，保证缺陷率这样的做法虽然有形而上学的问题，但无疑强制性地保证了批判和自我批判的力度。

    当然，华为内部的评语并不纯粹是走过场，很多民主评议的结果是与员工甚至部门利益挂钩的。董延明在书中写了一个案例：

    在华为的绩效考核中，有一项员工打分。一位对绩效考核不满意的员工在《考评满意度调查表》中把能选的选项都选了“不满意”。

    按照华为的规定，这名员工的意见将会影响到整个产品线的考评，甚至连开发部部长的个人考评都会受到严重影响。

    最终的结果就是，部门各级领导挨个找这位员工谈话。

    这位员工的做法虽然偏激，令部门领导尴尬，但从侧面反映了华为是重视批判的。华为也正是通过这种批判精神，防止“淤泥沉淀层”的出现，保证了公司的创业激情和活力。

    在华为最为流行的还是自我批判。任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中说：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，而接班人又具有自我批判的能力。”

    现在，自我批判已经成了华为核心价值观的主要内容。对此，华为官网是这样描述的：“自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。”

    为了防止研发过程中的浪费行为，华为曾开展过一场别开生面的“反幼稚”活动。所谓“幼稚”，就是指研发人员缺乏市场化、工程化意识，在开发过程中只注重实验室性能，而忽视了技术和实验品的市场价值，没有考虑到技术和产品的推广问题。

    在“颁奖大会”上，数百名研发部门的员工被点名上台“领奖”。获奖的人面红耳赤，而没有获奖的人则在下面不停地鼓噪、哄笑。原来，获奖的人并不是因为工作优异受到表彰，而是因为工作失误接受变相的批评。他们领到的奖品