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第七章 你有“地板价”,我有“地狱价”
雪混杂的污水,在后面用力地推动汽车。

    经过此事,客户被他深深地打动了,初相识的双方很快就建立了非常巩固的关系。

    很多时候,华为的做法看起来很功利,却不会给客户功利的感觉,因为华为总是把服务做在前面。华为在开拓新的市场、新的客户的时候,最初绝不会向对方推销自己的产品,而是与对方沟通产业发展趋势和当地通信产业发展现状,有时候还会就客户的业务发展展开交流。等双方关系成熟后,才会邀请客户到华为总部参观,或者争取产品展示的机会,在适当的时机向对方推销自己的产品,让客户感觉水到渠成。

    通信产业和其他行业不同,消费品通常是销售后才有服务,而对通信产业来说,每一笔单子都很大,只有将服务做在前面,才可能赢得客户的信任和尊重。

    驾驭价格竞争

    价格战并不是最高明的销售方法,但无疑是最有效的销售手段。尤其是对中小企业来说,低价是最为常规的竞争武器。即便今天,华为在面对国际竞争对手时,依然离不开低价这一策略。对于早期的华为来说,除了低价别无选择。

    华为如狼,从某些方面来说,并不是业界对华为的尊称,在市场竞争中华为频繁利用超低价,为了占有市场甚至不择手段的做法颇受指责。在通信市场,以设备成本价作为标价基准,最低的被称做“地板价”。但华为在竞标过程中时常报出“地狱价”,也就是远远低于成本的价格。这种极具攻击性的出价方式,让竞争对手难以应对。

    2008年8月,中国电信针对CDMA建网招标,华为、中兴、北电、阿尔卡特-朗讯等六大厂商参加了竞标。媒体透露,六家厂商出价最高的是阿尔卡特-朗讯,报价是140亿元,而报价最低的是华为,仅为6 9亿元。消息一传出,舆论大哗。如此大的报价差距,并不是阿尔卡特-朗讯哄抬物价,因为北电的报价为120亿元,同为中国本土厂商的中兴,报价也在70亿元以上。很显然,是华为的报价太低。

    有业界人士分析,中国电信这次招标预算在100亿元上下,华为的报价已经打破了相当于成本的“地板价”,可以说是“地狱价”了。通常来说,“地板价”只会出现在局部省份的小型招标中,在大型招标过程中,由于损失过大,很少有厂商敢于冒险。据说,华为2007年的净利润是5%,按照这一标准计算的话,华为要卖出1000亿元的设备才能挽回这次招标的全部损失。

    面对如此大的报价差距,只要华为产品的功能和质量不存在问题,没理由不赢得竞争。事实上,不仅在国内市场,在国际市场华为主要也是凭借低价策略切入的。

    然而,这种策略在发达国家效果却不大。发展中国家受限于资金实力,对价格极为敏感,而在发达国家,运营商更为关注的是产品质量和功能。因此,华为虽然在发展中国家取得了不错的市场业绩,在欧美等发达国家却发展缓慢。尤其在美国,由于政府的干预,华为很难打开局面。

    2008年,华为准备联合贝恩资本收购美国的3Com公司,被美国外国投资委员会以涉及美国国家安全为由驳回;2011年年初,华为在美国一项只涉及200万美元的小型收购,同样被美国政府拒绝。

    华为刚进入美国市场的时候,曾以不到竞争对手80%的价格角逐市场,并在媒体上广而告之:唯一不同的就是价格。然而,华为此举遭到了思科的抵制,被思科送上了法庭。

    不可否认,低价策略是华为打开国际市场的利器,尤其在发展中国家的市场上,华为取得了非常不错的业绩。但是,由于低价也引发了一些问题。比如竞争对手的抗议,以及对工程质量的影响等。

    2005年,华为以约12亿元人民币的报价中标泰国CA
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