我们公司100%的利润来源，但是它不符合合同的规定时，盛大也会依法、依理地提出诉讼。因为我们相信，结果一定有利于盛大。你想，我们连自己利润来源100%的上游公司都可以诉讼，何况是一个创业者？如果他真的不适应这个团队的话，我不会就嘴上说说而已，会立刻下手处理。”他说自己“没有时间浪费在这上面”。

    在此基础上，陈天桥总结出公司的用人方略：盛大只需要三种人，分别是好人、明白人和能人。好人就是敬业，要兢兢业业，这是一个企业首先判断要不要一个人的前提；明白人就是职业，是知道所在岗位职责和要求，了解自己的优势及发展方向，这是个匹配的过程（明白企业的要求和自己的要求是不是符合）；能人代表专业，实际上是从岗位技能角度考量的，就是明白人在合适的岗位上作出应有的贡献。陈天桥爱憎分明，对“坏人坏事”特别憎恶，所以盛大才会首先把好人放在第一位。陈天桥也很年轻，很有效率，不讲面子，一直强调在内做事，在外做人。

    盛大还是个很年轻的公司，各项成绩都很辉煌，又有太多梦想可以实现，因此陈天桥最喜欢的是年轻人，他觉得年轻人可塑性强。盛大不提倡储备人才，陈天桥认为人才是不能储备的，在网络社会的今天，储备就意味着浪费，人就会退步。但灵活机动的“平时为民，战时为兵”的预备役制度使盛大在人才选用上一直游刃有余。再加上，盛大名声在外，从者如云，从不用为招人发愁。陈天桥与所有的老板一样，他对员工的评价是以业绩为导向的。他曾说，公司年中年末都要进行绩效评估，评估的核心是业绩，而不是人本身。显然，员工个人的性格和特点不在他的考虑之列。

    一般来说，公司留人的方式无非是三种：待遇留人、情感留人、平台留人。待遇留人的弊端是使员工的惰性增长；情感留人的弊端是大家碍于面子工作，影响工作效率；平台留人最具有难度，因为企业关注的不是员工，而是自身平台的搭建。这种留人方式是最为牢固的，因为员工之所以留下来，完全是因为只有在这个平台上才能获得更大的价值。这就是陈天桥敢于并必须立即“下手”的原因——筑有金巢，肯定能引来金凤凰。平台的发展不会为某个人而降低速度的。

    当所有的员工为追随平台而竭力使自己成长时，陈天桥发愁的已经不是人才问题，而是如何利用人才和如何进一步提升平台空间的问题。这是一种良性循环，正是靠着这种循环，陈天桥和他的盛大一直走在行业的前列。

    第七节 盛大每天、每月、每个季度都可能死去

    曾有媒体采访过唐骏，问他对陈天桥有什么看法或者评价。唐骏回答说：“陈天桥是在这个年龄段中，我见过的最有智慧的人，有远见，看问题比较深刻。比陈天桥聪明的人一定很多，但他有超强的商业嗅觉，也是个具有危机意识的人。一般这样的人对自己要求比较高，经常自省、进取，这跟盖茨很像。”唐骏的评价很到位，的确，陈天桥的忧患意识让人印象深刻。

    陈天桥曾说：“2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。”忧患意识对他而言，就像是一支清醒剂。“‘盛大’的开始是抓住了‘机’，过程是解决‘危’，又将不断创造‘机’。”陈天桥如此评价盛大的发展。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者。在工厂领域中，新的技术每天以加速度变化着。如何不断自我否定，并在自我否定中创造新的“机”，是盛大茁壮的生命力量。

    凡大有作为的企业家，一定是始终保持市场警醒的企业家。华为集团老总任正非最擅长的事情就是为企业“制造紧张空气”，通过这种不断的“紧急集合演习”，使企业和员工对市场保持“战斗态势”。任正非亲自