制的路子，从历史逻辑上跟我们一开始就走的民营路子是不一样的。

    另外还有一个解释，就是王石曾经有过当老板的机会，但是他没有做。主要的原因是当时有很多老人和他一起创业，如果他要当老板，那些人也要当，很多事就不容易摆平。所以他选择了经理人的定位，就不存在合伙人的问题，其他人该去哪儿就去哪儿：愿意继续打工就当经理，想当老板就走，他用这种方式妥善地解决了第一代人之间通常很难解决的一个矛盾。反过来看，凡是做老板的人都有个原罪问题，所以我觉得王石选择不做老板这件事是非常独特的，是中国所有的创业者当中最独特的一个选择。正是这种选择，使他摆脱了原罪，也使他所有的人生、公司都跟别人不一样。比如说合伙人问题，王石选择不做老板，避开了这种危机。我们创业后，由于都选择做老板，于是出现了一群老板；一当老板就带来了合伙人危机，这种危机的解决方式是各有各的不同。

    我是在1993年上半年第一次见到王石的，那时我们刚掘到第一桶金，组建了万通集团，我们6个合伙人之间的权责关系也已明确下来。1993年年初，我们一搬到新楼办公，马上开展了一轮学先进的活动。我有一个病根，从小就喜欢学先进，在小学、中学、大学都好给中国最牛×的人写信，那个时候没别的办法联络这些人，只好写信。“文革”期间，我写过很多信，包括给黄帅都写过信。有的人理我，大部分人都不理我，但我不气馁，报纸上每登出一个“英雄人物”的事迹，我就写信跟人家交流。1976年夏天，我和一个同学到上海找那些人去学习取经，因为年龄太小，别人都不爱搭理我们，但我们仍然激情澎湃，奔走不停，逮住“先进青年”就学。所以，1993年，我提出一个计划，把中国的好公司列一下，明确自己的学习目标。

    我们列了个名单，然后就挨家挨户去拜访。万科这个名字是功权告诉我的，记得功权当时说：“深圳有一帮小子，也是知识分子，开始折腾，做得特别规范。”这个名单中还有联想、四通、海南的兴南集团、港澳集团等。第一次到深圳是我跟功权一同去的。我们在王石的办公室见到他，我们在那里谈了一下午，谈了很多。当时的谈话留给我的印象非常深，因为我们是热血青年的谈法，不谈别的，就谈自己的理想。聊的过程中，王石就提了很多问题，归结起来主要是两点：一是质疑我们的理想主义激情，建议我们想清楚，我们6个人合作，究竟是建立在利益的基础上还是理想基础上。我们当时比较相信自己是建立在理想基础上的事业伙伴，但王石说：“不可能，你们将来早晚会碰到利益冲突。”再就是多元化和专业化的问题，他主张我们专注于房地产。

    所以，在研究王石时我发现他很大的一个特点就是在创业当中没有选择做老板，这跟所有的创业者都不一样。这导致了他今天能够资源集中、有一个很好的经理人文化、有一个很好的价值观、有一个很好的治理结构，而且能够在专业领域里持续增长，从而超越我们所有的人，并最终成为一个伟大的企业家。

    万通的危机解决方式，就叫做以江湖方式进入，以商人方式退出。但这也是很少数，多数民营企业的合伙人之间都在这一危机面前弄得很不开心，甚至是江湖恶斗、互相追杀，今天你把我送进去（监狱），明天我再把你送进去。王石不做老板，这种矛盾没有，万科很早就进入了稳定的状态，不会为这个闹震荡和耗费有限的资源，而选择做老板的人却一定会为合伙人的事分散资源和内部闹“地震”。一旦闹起来，拿捏不好就演变成大问题。我后来也想过，如果当时不做老板，可能也就没这么多事，也不会有分家问题，也不会存在这么多历史遗留问题，要走你一个人走，不走就“赖着”。而一旦成了合伙人，分手时人和资产都得分了，那公司资源就分散