，而是进行正常的薪酬改革。声明虽然澄清了流言，但腾讯内部员工的不满仍是马化腾需要注意的地方。

    其实，在不少腾讯内部人士看来，对于他们年轻的掌门人马化腾来说，真正的难题并不是对付那些满天飞舞的“大降薪、大裁员”流言，而是通过改善组织构架和激励机制，解决由于业务快速扩张所带来的人员骤然膨胀，以及同时面临的被竞争对手挖脚的难题。

    2005年，腾讯员工由年初的1100人激增至年底的2500人，翻了一番多，而这种大力扩招的趋势仍在继续。

    腾讯研发管理部负责人在公司内刊上不无忧虑地指出，他来公司三年，公司人数一直是三位数增长，见证了公司从小型公司向中型公司的转变。可再往下呢？腾讯是一直走人员高速扩充之路，还是走提高人均效率产能、夯实中型公司基础之路呢？

    很显然，马化腾本身也感受到了这种骤然膨胀的压力。早在2005年第四季度，腾讯就以“运动”的方式，发动员工参与公司的大讨论：公司组织结构大调整后，如何“组织激活”？

    “在不断加人的情况下，我们每人平均创造的收入是不断下降的。”2006年1月，腾讯有关人士在其内部刊物中指出，“我们不断成长，不断招人，如此一来我们在管理意识上有些放松。”该文同时提出目标：在2006年，腾讯必须在不断下降的“每人每季度创造的收入”曲线上看到拐点。

    为此，马化腾在2005年第四季度，根据新业务的拓展，对公司组织结构进行一场声势浩大的变革，将不断增设的新部门重新归类后细分为8大单元：其中，根据业务体系划分出四个业务系统——无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统——运营支持、平台研发、行政等职能系统、企业发展系统。

    不过，由于快速扩张，公司可提供给员工晋升的岗位，明显赶不上员工的增加速度，从而使得员工在腾讯的价值提升空间成为一个紧迫的问题。

    腾讯人力扩张面临着两大烦恼：一方面防止优秀员工流失，另一方面激活整体竞争力——这是一个庞大的管理难题。而马化腾解决此问题的方法，颇有些华为的影子——脱离职位高低的岗位定级、每年5%的末位淘汰制、给员工以股票和期权。

    “公司有不少华为出来的人，如无线产品部，整个彩铃组基本上都是从华为过来的人。”腾讯内部一位人士表示，虽然岗位定级和末位淘汰是国际的通行做法，“也未必一定是照搬华为。”但是，马化腾在组织变革中，的确有意无意地与华为进行比较。

    “腾讯目前近3000人中，有一半是技术员工，就算向华为学习也是非常必要的。”据悉，马化腾在公司组织构架和管理咨询上聘请了惠普公司代为整体规划。腾讯不少中层员工均表示：“我们都觉得它是一个完美的制度。”从整体上看，马化腾的“华为模式”，至少“看上去很美”。

    “制度完美只能起到三分之一的作用，关键看考核与执行。”一位腾讯老员工表示，对于新制度能否达到留住优秀员工，并实现组织激活的效用，“观望”成了第一选择。

    据这位员工透露，在腾讯，有不少拥有期权的员工都已经离开了，“说明期权并没有起决定作用”，而2004年以后新入腾讯的员工，能得到期权的机会就更少了。

    对于2006年发生的这些事，马化腾需要认真思考。因为就在这一年的2月，他已经把总裁之位让给刘炽平，自己则专心于腾讯的战略发展和产品规划，组织结构和企业管理是他需要慎重对待的问题。

    第七节 “双打”搭配，干活不累

    马化腾对公司治理的精明，几乎是天生的。2005年，年仅34岁