第十五章 从枭雄到世家
妻型、兄弟型,也有父子型等,其中父子型是一种相对稳定的家族结构。
观察家们分析,中国民企第一代创业者在最初进入上升期时,要在政治和经济之间、现代与传统之间穿过危险的独木桥。而随着全球经济一体化加快,市场竞争的规范化程度提高,民企成长的这种巨大隐喻又加上了本土化力量与国际化力量的博弈。新的矛盾使“民企二代”在父辈行将退出历史舞台之际,不得不注重现代公司架构转型。于是我们发现,新的掌门人习惯于那句已经泛滥的腔调“与世界接轨”,同时依靠品牌与资本运营,创造出适合世界的产品。这是家族企业的第二次创业。
周成建和传统的温州商人一样,伴随美邦不断壮大,公司家族化痕迹日益明显。
IPO前,公司控股股东一共只有两个,一个是上海华服投资有限公司,另一个则是周成建的女儿胡佳佳。不管公司架构如何复杂,控股人向上追溯,依然只是周成建和胡佳佳两人。
对于这种独特的产权结构,周成建不愿意做过多的解释,只是强调目前这个架构是在2000年公司注册之前,甚或在1995年之前就已经明确的方向。
在面对家族化管理的质疑时,周成建坦言,“我的哥哥是分公司下面一个行政后勤的科长。无论是家属还是普通员工,在美邦任职关键的问题取决于适合不适合。我不回避家人在公司任职这个事情,更不反对家族企业的管理。”
美邦是私营企业。私营企业有“三灵三关”之说。“三灵”是优势:机制灵活、信息灵通、行动灵便;“三关”是难关:排座次、论荣辱、分金银。
很多家族企业,因“三灵”而崛起;因“三关”而失败,上演了一幕幕“上午上马、下午‘下课’”的闹剧,发人深省。
周成建用足了“三灵”;同时摒亲戚、亲属于领导层之外,从根本上杜绝了“三关”可能造成的危害,率先荡开家庭企业的藩篱,这是中国民营企业的一大超越。
周成建事父母至孝,奉兄弟至尊,夫妻相敬如宾。但在公司用人上倡行“任人唯贤”。
颇有意思的是,邦威公司的内部却亲情洋溢,俨然一个大家庭。“四海之内,皆兄弟也”,周成建对来自五湖四海的员工视同兄弟姐妹,举个明显的例子,每逢佳节,你如果找他,请别去他家找;建议你去员工宿舍找找,他一般都在那。
周成建常这样说:家庭是“小家”,公司是“大家”;任人唯亲,只顾了小家;任人唯贤,才顾了“大家”。任人唯亲,是封建时代“家天下”的遗毒。有两个家庭企业的命运给他很大启发:比尔·盖茨大胆启用外人,总经理也由外姓担任,自己家族只占一小部分股,结果上下同欲,一跃成为全球首富,富可敌国;而日本的八百伴企业,一直实施家族化管理,“家长”一言堂,视其他职工如无物,严重挫伤了员工积极性,企业丧失后劲,最终,这个曾红极一时的“日本零售商业旗帜”资不抵债,不得不于去年宣布破产。
据手下人称,大老板周成建是一位雷厉风行,坚韧不拔的人物。只要求结果,不讲究手段,霸气十足,纪律严格、赏罚分明。这种秉赋,暗合中国历史上反复出现的枭雄之辈。
现在,枭雄显然在寻求涅槃的方向——逃脱专制主义的窠臼,一人决断开始向全面制衡的和谐型企业转变。